Методи мотивації персоналу в комерційній організації. Мотивація праці в комерційних організаціях. Методи мотивації персоналу

Мотивація праці в комерційних організаціях

1. Теоретичні аспекти методів стимулювання персоналу в комерційній сфері

1.1 Поняття і сутність стимулювання трудової діяльності персоналу

Поряд з оцінкою, навчанням та іншими складовими управління персоналом, стимулювання є невід'ємною частиною менеджменту, а саме способом залучення зусиль працівника в сферу інтересів роботодавця. Стимулювання може здійснюватися в різних напрямках і формах, служити економічним, політичним, особистим інтересам, але, по суті, воно незмінно залишається феноменом, пов'язаним з мотивацією суб'єкта та об'єкта стимулювання.

Таким чином, стимулювання можна визначити як управлінський вплив на мотивацію праці з метою підвищення його ефективності. Суть стимулювання найбільш повно відбивається у визначенні В.Р. Весніна, який описує його як «цілеспрямоване застосування по відношенню до людини стимулів для впливу на його зусилля, старання, наполегливість, сумлінність, цілеспрямованість у справі вирішення завдань, що стоять перед організацією, і включення відповідних мотивів». Таким чином, основною одиницею стимулювання є стимул.

Останнім часом ця тема є привабливою для дослідників, активно розвиваються підходи до її вивчення. Найбільший акцент робиться на прикладні напрямки в стимулюванні. Практики пишуть про нові методики, про досвід застосування тих чи інших схем винагороди персоналу, але понятійне поле повністю не відпрацьовано і багато говорять про одне й те ж на різних мовах або, навпаки, на одній мові про різне. Так, наприклад, поняття «мотивація» вживається від біологічного до управлінського аспектів.

Неоднозначне тлумачення мотивації і стимулювання частково обумовлено їх ставленням до понятійному полю кількох наук: до економіки, соціології, психології. Слід розрізняти ці поняття для того, щоб не підміняти терміни і не приходити до казусів тлумачення.

Отже, мотиви як внутрішні спонукання активності індивіда слід відрізняти від зовнішніх спонукань - стимулів, тобто вплив об'єктивних умов, які виступають мотивами в разі їх суб'єктивної значимості, відповідають потребам суб'єкта. Стимул визначається як спонукання, ефект якого опосередкований психікою людини, його поглядами, почуттями, інтересами, прагненнями і т.д.

В управлінській практиці застосовують термін «стимулювання» як цілеспрямоване застосування по відношенню до людини стимулів для впливу на його мотивацію. В якості стимулів можуть виступати окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, носії зобов'язань і можливостей та багато іншого, що може бути запропоновано людині як компенсація за його дії.

У зв'язку з усім вищесказаним, розкриття підходів до класифікацій стимулів дозволить виявити як суть явища стимулювання, так і діапазон його проявів і застосувань на практиці.

В ході аналізу різноманіття підходів до класифікації стимулів, прийнято виділяти три основних, найбільш чітко представлених в сучасній літературі підходу до виділення груп стимулів:

) Тип управлінського впливу в організації;

) Співвідношення «потреба - стимул» або «мотив - стимул»;

) Рівневий.

Найбільш зустрічається підходом є перший, особливо у авторів економічної орієнтації. У цій групі виділяються наступні групи класифікацій:

а) дихотомічні прості;

б) дихотомічні складні;

в) складні.

Найбільш поширений в управлінській науці список дихотомічних простих класифікацій представлений в роботі Л.В. Торгової Вона класифікує матеріальні стимули, однак, можна подивитися на цей перелік і в більш широкому сенсі, класифікуючи також і нематеріальні стимули.

За часом дії виділяються безперервні і дискретні стимули. За сферою дії - це загальнонародні, колективні та особисті стимули. За функціональним призначенням бувають престижні і заохочують стимули, а по області застосування - універсальні і специфічні. Можна додати ще одну ознаку - регулярність впливу, тоді виділяються одноразові і постійно діючі стимули.

Формування організаційної культури. До даного напрямку відносяться такі елементи, як визначення філософії існування організації, прийняття статуту організації, інших системоутворюючих документів. Кожен співробітник повинен чітко розуміти спільні цілі і призначення організації, основні принципи її існування, управління і взаємовідносин в колективі. Створення корпоративного духу. Даний напрямок взаємопов'язане з попереднім в плані конкретного втілення в організації. Тільки тут робиться більший упор на особливу атмосферу доброзичливості в організації, прийняття кожним працівником стану радості при святі, переживань при невдачах в організації, взаємопідтримки і поваги.

.2 Особливості застосування методів стимулювання в комерційних організаціях

Які ж особливості стимулювання персоналу в комерційній сфері? Існують окремі типології, що роблять упор на методи стимулювання трудової діяльності співробітників комерційних організацій, часто основна їх спрямованість - розробка такої системи стимулювання, яка найкращим чином стимулювала співробітників до підвищення показників економічної ефективності.

Види стимулювання в комерційній сфері з боку організації розкривають М.І. Магура і М.Б. Курбатова, розділяючи стимули на групи:

матеріальні (оплата, надбавки, зростання заробітків, участь в доходах, премії, знижки на товари і послуги);

додаткові пільги (медична страховка, страхування життя, пенсійні виплати, оплата харчування, відпустку, оплата лікарняних, відгули, дитячі сади, можливість купувати одяг за рахунок компанії, оплата проїзду, безвідсоткові позички);

символи статусу (окремий кабінет, престижна посада, право підпису документів, престижна відрядження, персональний автомобіль);

соціальні / міжособистісні заохочення (неформальне визнання, похвала, зворотний зв'язок, визнання, схвалення керівництва, звернення за порадою, стаття в газеті, почесна грамота, подяки від керівника);

заохочення від самої роботи (почуття компетентності, відчуття підконтрольності ситуації, досягнення результату, хороше робоче оточення, цікаві перспективні завдання, робота з великою відповідальністю, посадова ротація, можливість професійного росту, участь в постановці завдань, самоконтроль при виконанні робіт, можливість працювати в зручному темпі , можливість вибору завдань, проектів, людей, гнучкий графік робіт);

особистісні стимули (підвищення самоповаги, можливості для самореалізації - просування по службі, навчання, підвищення кваліфікації, придбання додаткових навичок, особистісний ріст).

За вельми авторитетної думки А.П. Егоршина, методи мотивації і стимулювання персоналу можна розглядати як методи управління персоналом в комерційній сфері взагалі, якщо визначати їх як «способи здійснення управлінських дій на персонал для досягнення цілей управління виробництвом». Розрізняють адміністративні, економічні та соціально-психологічні методи, при здійсненні яких розрізняються способи впливу на людей.

Адміністративні методи базуються на владі, дисципліні та стягнення і здійснюються у вигляді наступних управлінських дій:

· організаційних - базуються на внутрішніх нормативних документах, що регламентують діяльність персоналу. Це можуть бути статут підприємства або організації, штатний розклад, посадові інструкції та інші документи;

· розпорядчих - спрямовані на досягнення конкретних цілей управління шляхом прямого адміністративного регулювання у вигляді наказів, розпоряджень, вказівок і т.п .;

· матеріальної відповідальності та покарання - виражаються в обов'язковому відшкодування заподіяної співробітником матеріального збитку. Матеріальна відповідальність може бути повною і обмеженою, індивідуальної і колективної;

· дисциплінарної відповідальності та покарання - застосовуються у випадках порушень трудового законодавства у вигляді зауважень, доган, аж до звільнення;

Економічні методи грунтуються на використанні економічних законів і категорій. Економічний вплив здійснюється за допомогою таких елементів, як планове ведення господарства, господарський розрахунок, оплата праці, робоча сила, ринкове ціноутворення, цінні папери, податкова система, форми власності та фази відтворення товарів. Звичайно, економічний вплив має лише обмежений вплив на діяльність окремого працівника, але для загального розуміння і ця сторона життєдіяльності теж важлива.

Соціально-психологічні методи управління - це здійснення управлінських впливів з використанням соціологічних і психологічних закономірностей. Відповідно їх можна розділити на дві групи:

· соціологічні методи управління, які базуються на наступних елементах: соціальне планування, соціологічні методи дослідження, особистісні якості, мораль, партнерство, змагання, спілкування, переговори і конфлікти;

· психологічні методи управління, які регулюють елементи: психологічне планування, галузі психології, типи особистості. Темперамент, характер, спрямованість особистості, інтелектуальні здібності, методи пізнання, психологічні образи, способи психологічного впливу, поведінку, почуття і емоції, стреси.

Таким чином, стимулювання, з точки зору керівництва, є тактикою вирішення проблеми, що задовольняє певні мотиви працівника (в більшості випадків, матеріальні) і що дозволяє йому більш ефективно працювати.

2. Дослідження особливостей застосування методів стимулювання в комерційній сфері на прикладі Levis Russia

2.1 Загальна характеристика діяльності по стимулюванню в компанії Levis

«Levi Strauss & Co.» - це одна з найбільших швейних підприємств в світі, а також світовий лідер у виробництві джинсів, яка налічує понад 500 магазинів в 110 країнах світу. Чисельність персоналу компанії на 2011 рік становила близько 10 тис. Чоловік. За звітними даними самої компанії, виручка Levi Strauss в 20011 році склала $ 5,4 млрд, операційний прибуток - $ 575 млн, чистий прибуток - $ 389 млн.

У даній роботі мова йтиме і Російському філії Levi s ( «ТОВ Леві Штраус Росія»), що входить в дивізіон «Європа».

Персонал кожного магазину включає в себе працівників торгового залу (продавців-консультантів, продавців-касирів), менеджера зміни, керуючого магазином, тобто співробітників, діяльність яких безпосередньо пов'язана зі збільшенням прибутку компанії.

Для всієї Росії Levi s встановлює єдину систему стимулювання персоналу (регламентується статутом компанії і документом «Політика мотивації персоналу ТОВ Леві Штраус Росія»).

Концепція оплати праці в такий комерційної організації, як Levi s, полягає в поєднанні матеріальних інтересів працівників зі стратегічними завданнями організації.

Матеріальне стимулювання в досліджуваній організації включає в себе основну та додаткову заробітну плату (різні винагороди), цінні призи за результатами конкурсів, знижки на товари, що реалізуються, медична страховка.

Власне монетарне стимулювання здійснюється у вигляді заробітної плати. Структура заробітної плати включає в себе:

) Базові ставки (оклад);

) Преміальні виплати за результатами роботи (бонуси);

Їх розмір і правила розрахунку і порядок виплати будуть докладніше розглянуті наступному параграфі.

Нематеріальне стимулювання представлено символами статусу ( «золотий» бейдж, окремий кабінет, фото найбільш ефективних співробітників в міжрегіональному періодичним виданні), міжособистісними заохоченнями (неформальне визнання, похвала керівника, оголошення подяки). Також слід зазначити постійну участь персоналу в тренінгах і симпозіумах по підвищенню компетентності в питаннях модних тенденцій, нових обробках тканин і матеріалів, що проводяться за рахунок організації (таким чином, співробітник може застосувати свої знання в продажах).

Крім того, для зменшення витрат компанії стимулюючим фактором є колективна матеріальна відповідальність співробітників торгового залу і індивідуальна матеріальна відповідальність продовця-касирів. За рахунок цього покриваються збитки, які в інших компаніях цієї галузі вже закладені в витрати (крадіжки з торгового залу).

Також одним з аспектів нематеріального стимулювання в Levi s є розвиток причетності співробітника - налагоджена процедура зворотного зв'язку з вищим співробітником, а саме існує можливість привносити зміни шляхом внесення побажань (наприклад, зміни плей-листа в торговому залі - можливість працювати під улюблену музику), участі в періодичних конкурсах.

Таким чином, в Levi s Russia постулюється широкий спектр стимулюючих методів, їх практична реалізація буде розглянута далі.

2.2 Аналіз практики застосування методів стимулювання в Levis Russia

Як вже було зазначено раніше, найбільш очевидною складовою матеріального стимулювання в Levi s є заробітна плата. Розглянемо докладніше її складові.

Заявлено, що оклад становить 60% від номінальної заробітної плати для працівників торгового залу і становить на період 2013 року 13000 руб. для продавця-консультанта і 15 000 для продавця-касира. Керівництво компанії вважає, що базова оплата повинна бути достатньою, щоб залучити на фірму працівників потрібної кваліфікації і підготовки.

Отже, 50% бонусної частини для всіх працівників торгового залу і менеджера зміни складає загальний місячний план продажів магазину, наступна за величиною складова бонусної частини - особистий план продажів на місяць (20% для менеджера зміни, 30% - для працівників торгового залу), і , нарешті, найменша питома вага становлять показники конверсії (відношення кількості купили до кількості увійшли клієнтів) і середнього чека (кількість куплених одиниць до кількості чеків) - їх вага по 10% для продавців і по 15% для старшого по зміні.

Існує зв'язок цих показників, так відсотки по конверсії та середньому чеку не виплачуються взагалі, якщо загальний план магазина виконаний менш, ніж на 80%, і виплачуються лише частково при виконанні загального плану до 100%.

Крім цього, стимулювання зацікавленості співробітників в перевиконання плану відбивається пропорційної зростаючої залежності показників перевиконання плану і нарахування відсотків за перевиконання. У «Леви Штраус Росія» при перевиконанні особистого і загального місячного плану продажів, за кожен відсоток перевиконання нараховується два відсотки в розрахунку показників від 100% до 115%. Далі 155% це правило не діє, так як в такому випадку план вважається некоректно складеним.

Кожен співробітник може відстежити відсоток виконання плану в щоденних особистих планах (видаються менеджером, розраховуються керуючим) і щотижневих звітах, оцінити відсоток виконання, порівняти результати з іншими працівниками магазину.

Немонетарних методом матеріального стимулювання є щоквартальна видача форменого одягу (2 пари джинсів, футболка, сорочка, аксесуар), яку працівник має право вибрати сам з нової колекції асортименту магазину. Так як середня вартість комплекту складає 15000 руб., Досить вагома сума для комплекту одягу, яку працівник має право носити і в позаробочий час. Крім того, відпрацювавши понад півроку, працівник має право залишити формений одяг собі. Крім того, співробітникам надається знижка в розмірі 40% на весь асортимент магазину по іменний карті.

У цих опціях додатково реалізується стимулювання причетності працівника компанії, так як він і в позаробочий час одягає речі з нової колекції; приміряючи речі, відчуває на собі переваги і недоліки певних моделей і обробок, потім використовує особистий досвід при консультуванні клієнтів.

Крім цього, в немонетарних матеріальне стимулювання слід виділити конкурси з цінними призами, наприклад конкурс на кращий комплект з нової колекції (оцінюється голосуванням в соціальних мережах) з планшетом в якості головного призу.

Методи нематеріального стимулювання персоналу в «Леви Штраус Росія» також в основному засновані внесок співробітника в прибуток компанії. Так, в компанії щомісяця видається газета, в якій публікуються фотографії найефективніших співробітників і колективів по регіонах, у них беруться інтерв'ю про їх методиках роботи і секрети успіху. Статусним показником також є «золотою бейдж», право носіння якого отримує співробітник з найкращим показником виконання особистого плану за місяць (урочисто вручається регіональним менеджером).

Для зменшення витрат щоквартально проводяться тренінги з безпеки (попередження крадіжок), тренінги по презентації нової колекції, де попутно повторюються кроки продажів, цілі і цінності компанії (проводиться стилістом з Штаб-квартири в Москві). Також проводяться тренінги та семінари з розвитку професіоналізму ( «Джинсовий експерт» та інші), де співробітник ознайомлюється з додатковими складовими процесу виробництва, історією, політикою компанії різних областях діяльності.

Додатково можливі внесення побажань до розкладу, оформлення торгового залу візуальному мерчендайзингу і музичним плей-листами, що дозволяє оптимізувати роботу магазинів, зробити її більш комфортною для самих співробітників.

висновок

мотивація стимулювання співробітник нематеріальний

Таким чином, вибираючи складові для стимулювання персоналу організації, слід враховувати специфіку діяльності компанії і вибирати такі складові, які підвищили б ефективність працівників в цій сфері.

У комерційних організаціях основною метою діяльності є отримання прибутку, тому різні методи стимулювання повинні бути сформовані в загальну збалансовану систему, що дозволяє співробітникам реалізовувати свої навички для реалізації економічних цілей компанії.

В результаті проведеного аналізу методів стимулювання в компанії Levi s Russia, можна зробити висновок про превалювання методів матеріального стимулювання, зокрема введення показників, що мотивують співробітників до виконання індивідуального і загального плану продажів, а також його перевиконанню. Слід зазначити розробленість і прозорість таких показників для розуміння самих співробітників.

Важливим методом стимулювання в дослідженої компанії є і немонетарні стимулювання шляхом видачі брендового форменого одягу на розсуд працівника, що дозволяє щосезону прибрати цю статтю витрат (приблизно рівну його окладу) з його особистого бюджету.

З розглянутих вище складових можна зробити висновок і про детальну розробленість системи нематеріального стимулювання персоналу, також побічно покликаної збільшити число клієнтів. Методи нематеріального стимулювання не відрізняються від таких в інших подібних компаніях, проте засновані на показниках економічної ефективності співробітника, широко застосовуються наочні і статусні показники, так як всі вкладені в ці статті гроші повинні поліпшити якість обслуговування.

Також окремо застосовуються методи стимулювання персоналу до зменшення витрат компанії, що відрізняють Levi s від конкурентів з галузі легкої промисловості.

Підводячи підсумок, слід зробити висновок про те, що система методів стимулювання в комерційних організаціях базується найбільшим чином на вкладі конкретного співробітника або підрозділу в прибуток, участі у виконанні стратегічних і тактичних цілей, ніж на розвиток його особистості в трудовій діяльності.

Список літератури

2.Дороніна І.В. Мотивація і стимулювання трудової діяльності: Навчально-методичний комплекс. - Новосибірськ: СібАГС, 2003. - 96 с.

.Егоршин А.П. Мотивація трудової діяльності: навч. посібник / А.П. Егоршин. - 2-е изд., Перераб. і доп. - М .: ИНФРА-М, 2008. - 462 с.

.Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу: Посібник з кадрової роботи. - М .: МАУП, 1998. - 496 с.

.Вікторов І.С. Про останні зміни та доповнення, внесених до Трудового кодексу Російської Федерації // Право України. - 2007. - №1. - С. 8-26

.Волгін Н.А. Японський досвід вирішення економічних і соціально-трудових проблем / Н.А. Волгін. - М .: Економіка, 1998. - 255 с.

.Егоршин А.П. Мотивація трудової діяльності: навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів, що навчаються за спеціальністю «Управління персоналом» / А.П. Егоршин. - 2-е изд., Перераб. і доп. - Москва: ИНФРА-М, 2008. - 462 с.

.Ільїна Л.А. Сучасний стан практики трудової мотивації персоналу на промислових підприємствах Російської Федерації: [монографія] / Л.А. Ільїна. - Москва: Машинобудування, 2007. - 293 с.

.Кібанов А.Я. Мотивація і стимулювання трудової діяльності: підручник для студентів вищих навчальних закладів / А.Я. Кібанов. - М: Инфра-М, 2009. - 522 с.

.Коврова М.В. Мотивація споживача в сфері послуг: монографія / М.В. Коврова. - Кострома: Вид-во КДТУ, 2008. - 108 с

.Кошелев А.Н. Ефективна мотивація торгового персоналу / О.М. Кошелев. - Москва: Дашков і Кo, 2009. - 222 с

.Магура М.І., Курбатова М.Б. Сучасні персонал-технології. - М .: ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез », 2001. - С. 256-317.

.Маркова А.К. Психологія професіоналізму. - М .: Міжнародний фонд «Знання», 1996. - 308 с.

.Соломанідіна Т.О. Мотивація трудової діяльності персоналу: навч. / Т.О. Соломанідіна, В.Г. Соломанідін. - 2-е изд., Перераб. і доп. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 312 с.

Правильний вибір матеріальних і нематеріальних видів мотивації персоналу в організації гарантує стабільну і ефективну роботу. Як змусити людей працювати ефективно? Які фактори враховувати? Як забезпечити персональний підхід в мотивації? Про це читайте в нашій статті.

Мотивація персоналу: основні теорії, що застосовуються на практиці

Мотивація (від лат. «Мотус» - цілеспрямований рух, дія) - що становить загальної корпоративної культури підприємства. Це система методів, яка використовується в компанії для спонукання працівників до ефективної роботи з повною самовіддачею. При цьому розробка системи мотивації персоналу, якщо вона проведена грамотно, дозволяє роботодавцю швидше досягти стратегічних цілей і реалізувати плани розвитку, а працівникам - отримувати задоволення від своєї трудової діяльності. Існує кілька теорій, які дозволяють трактувати і прогнозувати поведінку працівників в різних ситуаціях.

Теорія потреб Маслоу

Автором цієї психологічної теорії мотивації є американський дослідник А. Маслоу. Візуальне втілення вона знайшла в піраміді Маслоу, що представляє собою ієрархію людських потреб і цінностей.

Згідно Маслоу, людина постійно відчуває будь-які потреби, які можуть бути об'єднані в певні групи, що становлять піраміду. У підставі знаходяться елементарні базові потреби, властиві будь-якій людині: в їжі, повітрі, їжі, сексі, безпеки і т.п. У міру того, як базові фізіологічні потреби задоволені, вони вже не є мотивуючим фактором. У людини задіюються наступні потреби, більш високого рівня. При цьому потреби високих рівнів можуть задовольнятися тільки після того, як задоволені потреби нижчих рівнів. Однак всі вони тісно взаємопов'язані і невіддільні одна від одної.

Для більшості людей до найважливіших належать цінності, що становлять базові рівні піраміди. Вони враховуються при формуванні багатьох систем мотивації персоналу.

Теорія потреб EGR Альдерфера

Модель ієрархії людських потреб за Клейтона Альдерфера складається з трьох рівнів:

• Потреби існування;
• Потреби взаємодії і зв'язків;
• Потреби особистісного зростання.

Незважаючи на зовнішню схожість з теорією Маслоу, ця модель відрізняється тим, що рівні, представлені в ній, рівнозначні і мають однакову цінність. При цьому ієрархія дотримується за рахунок просування від конкретних і основних значень до більш простим.

Теорія підвищення ефективності праці МакКлелланда

У цій моделі мотивації персоналу американського психолога Девіда МакКлелланда всі потреби розділені на три групи: потреби у владі, потреби в успіху і потреби в причетності. При цьому вважається, що базові потреби людини вже задоволені, а дієвим спонукальним мотивом може стати тільки досягнення вищих потреб. Вищі потреби рівнозначні і взаємопов'язані. Відповідно до теорії МакКлелланда, що ставлять перед собою високу планку люди, самі впевнені в досягненні успіху.

Теорія очікувань Віктора Врума

Заснована на постулаті про те, що людина вибирає, як йому вчинити відповідно до прогнозованими наслідками. При цьому очікуваний позитивний результат є мотивуючим фактором, а негативний - демотивуючим. Відповідно до цієї теорії, вибираючи певний тип поведінки, людина очікує досягти бажаного результату.

Мотивація персоналу, якісно виконує доручену роботу, проводиться з урахуванням потреб. Для кого-то це похвала, для кого-то - можливість подальшого кар'єрного росту. Найсильнішим фактором мотивації є делегований рівень повноважень, що дозволяє ефективно виконувати роботу.

Двухфакторная теорія Герцберга

Фредерік Герцберг запропонував розділити потреби людини на два типи: гігієнічні та мотиваційні. Гігієнічні відносяться до базових, фізіологічним потребам. Людина не буде задоволений роботою, якщо гігієнічні фактори відсутні або недостатні. Але саме по собі їх наявність також не є визначальним. Недостатність або відсутність мотивуючих факторів не викликає незадоволення від роботи. Але якщо вони присутні, задоволеність і мотивація підвищуються.

Існує безліч теорій, що підводять психологічну основу під мотивацію персоналу. Але універсального підходу ні теоретики, ні практики запропонувати не можуть. У кожному конкретному випадку необхідно діяти з урахуванням ситуації і тих реальних потреб, які зможуть стати дієвим інструментом підвищення трудового ентузіазму.

Види мотивації персоналу

Мотивація персоналу в організації - процес безперервного підтримання високої продуктивності праці. Комплекс заходів, який формує цю систему, не догма - він постійно актуалізується, адаптується до умов ринку праці та конкретного виробництва. Розробка системи мотивації персоналу на підприємстві та підтримку її в актуальному стані - пріоритетне завдання кадрової політики. Будь-яка компанія прямо зацікавлена \u200b\u200bв підвищенні рентабельності, в тому, щоб співробітники працювали з максимальною віддачею при найменших витратах.

Висока мотивація персоналу дозволяє:

• задовольнити базові потреби співробітників;
• підвищити лояльність, зацікавленість і залучення персоналу;
• сформувати злагоджено працює колектив, кожен член якого зацікавлений в результатах своєї роботи;
• знизити плинність кадрів, підвищити їх якість за рахунок придбаного досвіду;
• розкрити таланти і потенціал кожного співробітника;
• забезпечити умови, щоб кожен працівник зміг реалізувати свої професійні знання і особистісні якості в повній мірі.

Способи мотивації персоналу умовно поділяють на три групи:

1. Організаційні

У цю групу включають методи мотивації персоналу, покликані забезпечити єдину систему стимулів, які є значущими для всіх членів робочого колективу, групи. До таких мотивуючим елементів відносяться соціальний пакет, систему пільг і компенсацій, надання додаткових соціальних гарантій найменш захищеним групам співробітників, використання системи грейдів, заохочень і премій.

2. Діагностичні

Дана група стимулів включає в себе «пілотні» види мотивуючих заходів, що застосовуються тимчасово в контрольних групах, з метою оцінки їх дієвості. У разі, коли за допомогою пілотних стимулів вдасться досягти значних результатів, вони включаються в загальну систему мотивації персоналу на підприємстві.

3. Індивідуальні

Ця група об'єднує в собі ті способи, які спрямовані на підвищення мотивації окремих працівників. Найчастіше вони застосовуються для стимулювання праці керівників різного рівня, унікальних фахівців і невеликих груп, об'єднаних на тимчасовій основі роботою над проектом.

Мотивація буває двох типів: внутрішня і зовнішня. Внутрішня - комплекс стимулів і мотивів, обумовлених особистими якостями і обставинами працівника. Зовнішня - спонукальні мотиви, що впливають на людину ззовні, наприклад, система стимулів, що діє на підприємстві. У практиці роботи виділяються такі види мотивації персоналу, як матеріальна і нематеріальна. Розглянемо, які чинники мотивації відносяться до кожного з цих видів.

Види матеріальної мотивації персоналу

Проведені серед працюючих росіян опитування підтверджують, що для більшої частини людей головним мотивуючим фактором залишається оплата праці. Зарплата людини відображає його вартість на ринку. І якщо людина вважає, що за свою працю він отримує несправедливо мало, мотивація його буде низькою і бажання працювати - ніякого, аж до саботажу.

Крім заробітної плати, яка є постійною складовою, до матеріальних стимулів відносяться преміальну частину виплат

Це можуть бути:

• премії за конкретні результати в певні періоди - квартал, півріччя, рік. Премію працівник може отримати в індивідуальному порядку або в складі колективу, що добився перевищення плану або виконав доручену обсяг роботи достроково;
• надбавки понад ті, що гарантовані деяким категоріям трудовим законодавством. Роботодавець має право самостійно встановлювати такі надбавки, наприклад,
• доплати за суміщення кількох професій, наставницької діяльність, виконання функцій, що виходять за межі посадових обов'язків;
• разові бонуси за рішенням керівництва при укладанні Круна контракту або запуск проекту.

Щоб система матеріального стимулювання праці стала дієвим інструментом підвищення продуктивності, принципи розподілу змінної частини повинні бути чіткими і ясними, прив'язаними до конкретних оцінними параметрами. Відсутність прозорості при розподілі грошової винагороди знижує мотивацію персоналу і дестабілізує колектив. Результатом стане зростання плинності кадрів і зниження продуктивності праці.

Види нематеріальної мотивації персоналу

Відсутність фінансових можливостей не означає, що у керівництва немає механізмів підвищення мотивації персоналу. Ні високі зарплати, ні премії не гарантують стабільної і сумлінної праці. Мало того, з плином часу вони починають сприйматися як належне. Сучасні тренди управління мотивацією засновані на широкому застосуванні додаткових нематеріальних стимулів.

Крім комфортних фізіологічних і психологічних умов праці і розвиненою корпоративної культури, експерти відносять до дієвих мотивуючим факторів:

1. систему подарунків і привітань, якими відзначають знаменні дати і події, що відбуваються в сім'ях працівників;
2. розвиток і навчання, коли роботодавець оплачує додаткову освіту, відвідування тренінгів;
3. обладнання місць відпочинку, де співробітники можуть з комфортом випити чашечку кави, посидіти в спокійній обстановці;
4. організація зворотного зв'язку, коли працівникам надана можливість висловити свою думку керівника, порадитися з ним;
5. персоніфікація, що означає, що працівнику за особливі заслуги надаються персональні привілеї - окремий кабінет або виділене місце на парковці перед офісом, табличка із зазначенням імені та посади на робочому столі;
6. пільги, що надаються всім співробітникам. Наприклад: соцпакет, оплата лікування і відпочинку працівникам та членам їх сімей, організація безкоштовного харчування, оплата транспортних витрат;
7. корпоративні заходи - спільні поїздки на природу, відвідування профільних виставок, проведення спортивних змагань між підрозділами.

Не варто скидати з рахунків не менш дієві фактори негативного мотивації, як:

1. позбавлення премії;
2. дисциплінарні стягнення;
3. відмова від надання корпоративних пільг і компенсацій.

При справедливому і обгрунтованому застосуванні цими методами також легко домагаються дотримання виробничої та корпоративної дисципліни і субординації.

Мотивація персоналу в організації

Процедури розробки, формування та впровадження системи мотивації персоналу регламентуються кадровими документами, наприклад, положеннями про кадрову політику або про персонал. Помилкою буде вважати поведінку людей передбачуваним і піддається загальним правилам. Є безліч прикладів, коли вчинки інших здаються позбавленими логіки, але при цьому вони обгрунтовані досвідом і очікуваннями людини. Тому, чим детальніше буде опрацьовано питання про фактори мотивації, тим ефективніше вони працюватимуть. Спочатку, а згодом регулярно, проведіть тестування з використанням мотиваційного профілю Ш. Річі і П. Мартіна.

Тест допоможе виявити ті чинники, які для кожного їх працівників мають різну ступінь важливості. Результати дослідження використовуються при розробці програм організаційної та індивідуальної мотивації. Аналіз всіх тестів допоможе виявити, які матеріальні та нематеріальні види мотивації персоналу будуть найбільш дієвими для більшості співробітників. Розробляючи комплекс мотиваційних заходів, використовуйте досвід підприємств, що працюють у вашій сфері.

Дотримуйтеся наступних принципів:

1. Система заохочень повинна бути прозорою і зрозумілою, заснованої на кількісних оцінках.
2. Використовуйте чіткі критерії оцінки, загальні для більшості співробітників.
3. Забезпечте інформаційну доступність системи заохочень, відомості про них повинні поширюватися оперативно на всіх рівнях.
4. Заохочення працівники повинні отримувати відразу після позитивних результатів.
5. Використовуйте в якості мотиваційного фактора не збільшення окладів, а виплату змінної частини зарплати - премій і бонусів.
6. Розміри окладів і премій не прив'язуватися до займаним посадам - \u200b\u200bякщо працівник стабільно показує хороші результати, його винагорода має бути великим.
7. Виплата змінної частини не повинна сприйматися як обов'язкове доповнення до окладу, її розмір повинен прямо залежати від трудового внеску працівника.
8. Використовуйте переваги, які дає система нематеріального заохочення. Її стимули часто дають не менш вагомі результати, ніж грошова винагорода.
9. Персоніфікуйте заохочення, враховуючи переваги, потреби, загальну і національну культуру співробітника.

Для новин малого бізнесу ми запустили спеціальний канал в Telegram і групи у

Санкт-Петербурзький державний університет

Спеціальний економічний факультет

Кафедра економіки підприємства і підприємництва

Курсова робота на тему:

«Застосування мотивації персоналу для підвищення ефективності роботи комерційного підприємства»

(Спеціальність «Економіка і управління на підприємстві»)

виконав:

Студент 4 курсу

заочного відділення

Волков Олег Миколайович

Науковий керівник:

Кандидат економічних наук, доцент

Маслова Олена Вікторівна

Санкт-Петербург

Запровадження ................................................................................................. .......... .................. .3

Глава 1. Фактори, що впливають на досягнення основної мети організації

§ 1.1. Основна мета комерційних організацій і шляхи її досягнення ......... ... 5

§ 1.2. Вплив стилю управління на досягнення ефективності комерційних підприємств (організацій) ................................................................... ........................ .7

Глава 2. Сутність і основні системи мотивації. ..................... .. ............ ...... ... ..13

§2.2.Классіфікація мотивів трудової діяльності .... ..................... .. ... .......... 15

§2.3.Характерістіка мотиваційних теорій ...................... .................................... .18

§2.4.Реалізація мотиваційних теорій в практиці управління ................ ...... .21

§3.1.Аналіз практичного застосування систем мотивації співробітників на російських підприємствах ............................................................................................. ..24

§3.2.Подходи до вдосконалення систем мотивації персоналу на

підприємстві ..................... .. ................... ........................................................................... .27

Висновок ...................... ................................................................................................ ..32

Література ........................................................................................... ........................... ... 33

Вступ

Розвал склалася в СРСР системи «єдиної радянської фабрики» з кінця 80-х років ХХ століття на 15 з гаком «національних держав» ... до сих пір не створив в країні нової стійкої моделі розвитку: ні за західним, ні за якимось іншим шляхом 1 . У ХХI столітті стало чітко і остаточно ясно, що в Росії розвитку по західному або європейським шляхом не відбувається, швидше навпаки.

Справи путінської «Росії» ще гірше, ніж (по професору Преображенському) у Булгакова: «розруху в головах» доповнив розпад соціальних зв'язків, причому багато в чому організований свідомо.

Ситуація з трудовими мотиваціями в нинішній Росії є парадоксальною. Багато в чому унікальним є сформоване і поки сяк-так що самовідтворюються міське індустріальне суспільство, все ще зберігає один з провідних в світі науково-технічних потенціалів (і систему масового загальної освіти - хоча і сильно деградував). Штучно і різко занижена «в рази» (стійко в такому стані підтримуючись склалися закономірностями відтворення) «перекошеним ринком» праці вартість робочої сили Росії.

Застосування стандартних світових методів для соціологічних досліджень «трудової етики» в сучасній Росії дає неадекватні результати, що вимагають для своєї раціональної інтерпретації їх «вписування» в склався століттями специфічний соціокультурний контекст країни. Будь-які соціологічні дослідження (наприклад, «Левада-центру»), перш за все, фіксують крайню «атомизацию» (роз'єднаність) і повну морально-правову аномію 2 (Історично обумовлений процес руйнування базових елементів культури, перш за все в аспекті етичних норм) «нового російського» суспільства.

Фактично в країні спостерігається «свавілля крутих» на всіх рівнях, розпад соціальних зв'язків, «безвідповідальне держава-експлуататор» як домінуюча форма «російського бізнесу, безглуздого і нещадного». Колишній міністр економіки Г. Греф публічно говорив, що «держава сьогодні в Росії - це абстракція, а реальні проблеми вирішуються конкретними людьми шляхом переговорів», це дуже точно описує «нову російську реальність». Нахабна пограбування населення країни державно-мафіозним «ринком» повсякденно триває досі - під піар крики про «зростанні» і «зміцненні держави». Шансів на виникнення нормальних трудових мотивацій просто не може бути у людей, зайнятих переважно «самовиживанням» ...

У цій ситуації дуже актуально звучить заклик президента Медведєва Д.А. - «Ми повинні почати модернізацію і технологічне оновлення всієї виробничої сфери. Це питання виживання нашої країни в сучасному світі » 3 . Насправді, якщо говорити про мікроекономіки,

слова Президента звернені саме кожному підприємству. А саме, підвищення ефективності роботи кожного підприємства. Звичайно, готових рецептів для цього немає і не може бути.

Мета цієї курсової роботи полягає в обґрунтуванні одного з напрямків

практичного застосування і розвитку трудової мотивації на російських підприємствах.

Завдання курсової роботи: 1.уточніть основну мету комерційного підприємства, обгрунтувати

вплив стилю управління на досягнення основної мети, 2. розкрити сутність мотиваційного

____________________________________________________________________________

1 - М. Малютін «Трудова етика сучасних російських», журнал «Золотий Лев» № 113-114 www.zlev.ru

2 - «Вікіпедія» - вільна енциклопедія

3 - Послання Президента РФ Федеральним Зборам «Росія, вперед!» (2009р.)

процесу, провести класифікацію мотивів і дати характеристику основних теорій мотивації, 3.Провести аналіз практичного застосування систем мотивації на російських підприємствах, 4. Відповідно до вибраного стилю управління, показати побудова системи мотивації на підприємстві.

Відповідно до метою та завданнями курсова робота містить три розділи. У першому розділі обгрунтований стиль управління, що призводить до ефективної роботи підприємства. У другому розділі розглянуті основні категорії поняття мотивації та основні теорії мотивації. У третьому розділі показані системи мотивації, прийняті на російських підприємствах, а також показано приблизне побудова системи мотивації, відповідно до вибраного стилю управління.

При підготовці курсової роботи були використані підручники вітчизняних і зарубіжних авторів, статті профільних періодичних видань (журналів), матеріали вільної енциклопедії «Вікіпедія», різних інтернет-ресурсів і матеріали з курсу лекцій к.е.н., доц. Е.В. Маслової.

Глава 1. Фактори, що впливають на досягнення основної мети підприємства (організації)

§1.1. Основна мета комерційних організацій і шляхи її досягнення

При створенні комерційного підприємства переслідується основна мета - отримання прибутку.

Ще Ніколо Макіавеллі в своїй книзі «Государ» (вид. В 1527г.) Писав: «... про людей в цілому можна сказати, що ... їх ... тягне нажива ...» 4 .

У частині I (ст.50) ГК РФ законодавчо закріплено «Юридичними особами можуть бути організації, котрі переслідують одержання прибутку як основну мету своєї діяльності (комерційні організації)» 5 . Іншими словами, мета діяльності комерційної організації - одержання прибутку. В основі ж «отримання прибутку» лежать, звичайно, гроші і похідні від них, як найбільш ліквідна форма блага.

Для «отримання прибутку» керівник будь-якого підприємства прагне зробити його ефективним. Для цього спочатку він замислюється про зниження витрат, тобто вкладених грошей. Будь-який керівник комерційного підприємства, а, тим більше власник, завжди знає, які ресурси є в його розпорядженні. «На чому», власне, «будується» його бізнес. І чим він може «маніпулювати», змінюючи свій прибуток.

Перші, і найпростіші дії, які робить керівник - це: покупка товару (або сировини) дешевше, більш дешева його доставка, дешева обробка і дешева розвозка кінцевого продукту покупцям. Одночасно з цим знижуються і інші витрати - оренда приміщень, комунальні витрати і так далі. Тобто, перше, що робить керівник, розпоряджаючись доступними йому ресурсами, економить всюди, де тільки можна.

Все це «умовно» і «в загальному». Не маю на увазі якусь конкретну підприємство.

Всі ці заходи по зниженню витрат, звичайно, необхідні. Але вони, на жаль, не ведуть до створення ефективного підприємства, навіть, на середньостроковий період. Іншими словами, довготривалого і незворотного підвищення конкурентних переваг підприємства не відбувається - рано чи пізно підприємство знову стає неефективним. Тобто, не тільки не приносить бажаного прибутку, а навпаки прибуток може, навіть, знижуватися. І, що зовсім погано, вона може зникнути.

Це можна пояснити. Конкуренція - це головна риса сучасної ефективної економіки і конкуренти думають також і про те ж. А саме, як заробити грошей більше. Тобто, вкласти менше, а отримати ( «на виході») більше.

Ці, безумовно, потрібні заходи, цілком можна назвати екстенсивними, так як вони не ведуть до зміни якості роботи.

Отже, є група ресурсів, зміна яких не веде до довготривалого і необоротного підвищенню конкурентних переваг підприємства.

Правда, є ще ресурс, який не кожен керівник враховує у своїй роботі. Мова піде про людей, тобто про людський фактор.

Тільки в середині ХХ століття була розроблена теорія «людського капіталу». Закладені до цього основи і головні напрямки теорії «людського капіталу» були сформульовані зарубіжними дослідники Г. Беккер, У. Боуен, Е. Дженісон, Т. Шульц та іншими 6 . До кінця ХХ століття ____________________________________________________________________________

4 -Н.Макіавеллі «Государ» (вид. В 1523г.)

теорія «людського капіталу» отримує своє визнання присудженням Нобелівської премії з економіки Теодору В. Шульцу - в 1979 р і Гері Беккеру - в 1992 р В епоху науково-технічної революції і перетворень в структурі продуктивних сил, фактором економічного зростання

стає безпосередньо сам працівник. Ефективність використання основних ресурсів все більше залежить від того, наскільки працівники морально і матеріально зацікавлені в досягненні високих кінцевих результатів.

«Людський капітал - найбільш цінний ресурс, набагато важливіший, ніж природні ресурси або накопичене багатство. Саме людський капітал, а не заводи, устаткування і виробничі запаси є наріжним каменем конкурентоспроможності, економічного зростання та ефективності »(У. Боуен).

Керівник повинен розуміти, що саме підвищення інтенсивності праці і створить ті важкодоступні для інших учасників ринку конкурентні переваги, які зроблять його підприємство по-справжньому ефективним.

На початку 80-х років XX століття було зроблено ще одне чудове відкриття - вперше був виявлений і описаний феномен експоненціального зростання (рис.1), коли деякі

Малюнок 1. Графік експоненціального зростання обсягу продажів

організації, діючи на, здавалося б, зайнятому ринку, не маючи істотних фінансових ресурсів, на порядок збільшували свій оборот, прибуток, частку ринку протягом незначного періоду часу.
Прикладів можна навести безліч, але, на мій погляд, найбільш цікавим є той факт, що понад 50% компаній, чиї акції розміщені на NASDAQ 7 , Відносяться до компаній саме цього типу. Тобто, на початку своєї діяльності вони демонстрували експоненціальне зростання на зайнятому сегменті ринку протягом нетривалого тимчасового періоду.

Тоді ж, в середині 80-х, в сучасний науковий обіг був введений термін «синергія» або «синергетичний ефект», тобто здатність кількох працівників створювати разом набагато більшу цінність, ніж сума їх ефективності окремо.

Синергетичний ефект (від грец. Synergos - разом діючий) - це зростання ефективності діяльності в результаті інтеграції, злиття окремих частин в єдину систему за рахунок так званого системного ефекту емерджентності. Де емерджентність - це (англ. Emergence - виникнення, поява нового) в теорії систем 8 - наявність у будь-якої системи особливих властивостей, які не притаманні її підсистем і блокам, а також сумі елементів, не пов'язаних особливими системоутворюючими зв'язками; незвідність властивостей системи до простої суми властивостей її компонентів; синонім - «системний ефект». Знання і зусилля кількох людей можуть організовуватися таким чином, що вони взаємно посилюються. Приблизно про це ж

7 -Статистика США

8 - «Вікіпедія» - вільна енциклопедія

говорить і друге поняття - сверхаддітівний ефект 9 - це стан речей, звичайно

передане фразою «ціле більше суми окремих частин» (1 + 1 \u003d 2х, де х\u003e 1).

Синергетичний ефект (сверхаддітівний ефект) є одним з найважливіших показників ефективності високорозвиненого колективу. Він являє собою здатність колективу як цілого домагатися результатів у роботі набагато більш високих, ніж це може зробити така ж за чисельністю група людей, які працюють незалежно один від одного, не об'єднаних системою описаних відносин. Це самий рідкісний випадок організаційної взаємодії.

Внесок кожного фахівця оптимальним чином вписується в загальну картину, спільні зусилля багаторазово збільшують взаємний ефект, загальний результат перевершує суму внесків усіх фахівців.

Будь-який керівник комерційної організації прагне зробити своє підприємство ефективним. А зробивши його ефективним, довести ефективність до такого рівня, коли з'являється надефективні - синергетичний ефект.

Отже, синергетичний (сверхаддітівний) ефект можна вважати найвищою стадією ефективності підприємства. І досягти цієї найвищої стадії ефективності можна тільки в колективі, грамотно керуючи людськими ресурсами.

§1.2.Вліяніе стилю управління на досягнення ефективності комерційних підприємств (організацій)

Одним з головних «інструментів» для вирішення завдання підвищення ефективності підприємства і, потім, досягнення синергетичного ефекту є грамотне застосування різних поглядів на мотивування працівників до високоефективної праці. Тобто, усвідомлене доцільне управління людськими ресурсами.

Цікавий стиль управління запропонували американські психологи Роберт Блейк і Джейн Моутон 10 , Розробивши «менеджерську сітку». Відповідно до «менеджерської сіткою» Роберта Блейка і Джейн Моутон, робота керівника заснована на комбінуванні двох фундаментальних складових поведінки. Одна складова - увага, що приділяється виробництву; інша - увага до людей.

«Увага до ...» не означає ні відданості особливим цілям, ні досягнення результатів самих по собі. Це означає загальний підхід до управління, а саме: як керівник визначає себе по відношенню до виробництва і по відношенню до людей.

Термін «виробництво» може ставитися до кількості гідних дослідних ідей, до кількості оформлених розрахунків, обсягом продажів, якості наданого обслуговування і так далі.

«Увага до людей», аналогічно, включає в себе увагу до дружніх відносин, до участі персоналу в розв'язуваних задачах, до чиєї-небудь самоповазі, до справедливої \u200b\u200bоплати і так далі.

У підході кожного керівника до управління в більшій чи меншій мірі будуть проявлятися обидві ці фундаментальні складові. Керівник може приділяти велику увагу виробництву поряд з невеликим увагою до людей, або зовсім навпаки, або може перебувати в середньому положенні за цими параметрами.

Дійсно, все це часто зустрічається, і, як правило, не є задовільним.

Ці дві фундаментальні складові Блейк і Моутон, розташувавши по осях графіка, побудували ________________________________________________________________________

9 - «Вікіпедія» - вільна енциклопедія

10 -Хрестоматія D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакція 1994 р.)

сітку (рис. 2), в якій дуже просто представлені не тільки багато повсякденних риси керівника, але також, бажані комбінації «Увага до ...».

Малюнок 2. Управлінська решітка Блейка-Моутон

Різні позиції на сітці представляють різні моделі поведінки. Звичайно, передбачається можливість зміни відразу за двома напрямками, як в напрямку високої уваги до виробництва (оцінка 9), так і в напрямку високої уваги до людей (також, оцінка 9), тобто до стилю управління «групове управління» (оцінка 9.9) . Можливий, зрозуміло, весь спектр ступенів ставлення до людей і до виробництва. Але для простоти тут показано всього п'ять стилів управління.

Можна докладно пояснити все п'ять стилів управління, але пропоную, все-таки, зупинитися на області 9.9, як найбільш бажаної.

Отже, стиль 9.9 - «Управління групою» - показує високу увагу до виробництва (тобто, висока увага до групи ресурсів, зміна яких викликає лише екстенсивні наслідки) і висока увага до людей (саме, управління людськими ресурсами тягне за собою інтенсивні зміни в роботі підприємства в цілому). Стиль 9.9 гадки не мав несумісності цих параметрів. Управління в групі направлено на інтеграцію навколо виробництва. Людські взаємини будуються навколо розв'язуваної задачі. На відміну від стилю 5.5, стиль 9.9 намагається виявити кращі і найбільш ефективні рішення, і орієнтований на досягнення найбільш високої продуктивності, в яку всі учасники вносили б внесок і відчували б почуття задоволення від досягнутого. При цьому стилі передбачається, що співробітники орієнтовані на роботу і не мають потреби в контролі з боку керівництва.

подібну думку 11 висловлювали і американські соціальні психологи Ренсис Лайкерт і Дуглас

______________________________________________________________________

11 -Хрестоматія D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакція 1994 р.)

МакГрегор, описавши систему управління четвертого типу, що характеризується участю в груповому управлінні. Керівник здійснює економічне заохочення (мотивування) і повністю використовує участь групи у встановленні цілей, пов'язаних з високою продуктивністю, з поліпшенням методів роботи і т.д. Робота керівника полягає в увазі до того, щоб робота планувалася і організовувалася тими, хто зробив на неї свою ставку; не обов'язково виконувати це завдання керівнику особисто. Цілі мають бути всім зрозумілі; і, не дивлячись на вимогливість, повинні бути реальними. Повинна бути прийнята можливість виникнення конфліктів, але проблеми повинні зустрічатися «віч-на-віч», прямо і відкрито, а не у вигляді міжособистісних суперечок. Це заохочує творчість.

Тут же варто згадати «Теорію Y», розроблену Дугласом Макгрегором 12 , Що припускає демократичний стиль керівництва, а саме її партисипативну форму. Партисипативну форма демократичного керівництва передбачає, що керівник повністю довіряє підлеглим у всіх питаннях (і тоді вони відповідають тим же), завжди їх вислуховує і використовує всі конструктивні пропозиції, залучає співробітників до постановки цілей і контролю за їх виконанням. При цьому відповідальність за наслідки прийнятих рішень не перекладається на підлеглих. Все це згуртовує колектив.

Зазвичай демократичний стиль керівництва застосовується в тому випадку, коли виконавці (працівники підприємства) добре, деколи краще керівника, розбираються в тонкощах роботи і можуть внести в неї багато новизни і творчості.

Керівник-демократ у разі потреби може йти на компроміс або взагалі відмовитися від прийнятого рішення, якщо логіка підлеглого переконлива. Там, де автократ діяв би наказом і тиском, демократ намагається переконати, довести доцільність рішення проблеми вигоди, яку можуть отримати співробітники.

Першорядне значення набуває внутрішнє задоволення, що отримується підлеглими від можливості реалізувати свої творчі здібності. Підлеглі можуть самостійно приймати рішення і шукати в рамках наданих повноважень шляхи їх реалізації, не звертаючи особливої \u200b\u200bуваги на дрібниці.

Як правило, обстановка, створювана керівником-демократом, носить також виховний характер і дозволяє досягати мети з малими витратами. Відбувається позитивний резонанс влади: авторитет посади підкріплюється авторитетом особистим. Управління відбувається без грубого тиску, спираючись на здібності співробітників, поважаючи їхню гідність, досвід і вміння. Це формує сприятливий морально-психологічний клімат в колективі.

Швидше за все, цей стиль управління можна назвати адхократии (за класифікацією Генрі Мінцберга) з невеликими «розумними вкрапленнями» машинної бюрократії 13 .

Дослідження різних підходів до управління останніх десятиліть ХХ століття показують, наскільки важлива в досягненні ефективності підприємства здатність керівника збудувати довірчі доброзичливі відносини в колективі. Наскільки важливий уважний людський підхід до людей.

Продовжуючи роздуми про створення ефективного підприємства, не можна не сказати про свободу - свободу вибору, свободу вчинків. Саме певну ступінь свободи можна виділити з групи чинників «увага до людей» (решітка Блейка-Моутон), як досить вагоме, а іноді і вирішальна умова досягнення підприємством ефективності. Тут мається на увазі ступінь

12 - Дуглас МакГрегор «The Human Side of Enterprise» ( «Людська сторона підприємства»).

13 -Хрестоматія D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакція 1994 р.)

свободи кожного конкретного працівника, що допускається керівником підприємства в залежності

від ступеня його зрілості і готовності до неї. Звичайно, свобода повинна допускатися і заохочуватися керівником тільки в певній мірі.

Як приклад докази користі допустимої ступеня свободи, пропоную використовувати управлінську решітку Блейка-Моутон, доповнивши її третьою віссю, умовно назвавши її «Ступінь свободи» і також розділивши на дев'ять відрізків (Рис. 3).

Припустимо, що графічно ефективність підприємства можна позначити областю - сферою

(Заштрихована), в якій нижня її межа виражається ділянкою сфери з координатами, наприклад, 7.7.7 ( «увага до людей / увагу до виробництва / ступінь свободи»), верхня ж

межа сфери логічно прагне до нескінченності.

Розглянемо дві характерні точки в області сфери - А і В.

Точка А з координатами 9.9.1, тобто, при досить високу увагу до людей і до виробництва, працівникам надається невелика ступінь свободи або її немає зовсім. Точка А, звичайно, потрапляє в сферу ефективності і це цілком відповідає реальному житті.

У стилю 9.9.1 є очевидні мінуси, які легко можуть вплинути не тільки на ступінь ефективності підприємства, а й поставити підприємство під загрозу припинення діяльності:

1.Рішення майже всіх питань залежить від керівника, авторизація керівництва досягає високого ступеня, а, на жаль, будь-яка людина припускається помилок.

2.Стіль керівництва вимагає від керівника щоденного ретельного уваги буквально до всіх питань, починаючи від досконалого знання і уваги до виробництва і закінчуючи підвищеною увагою до людей, чого в житті не так легко реалізувати на практиці.

3. При несподіваної хвороби або смерті керівника підприємство дуже швидко потрапляє під загрозу припинення діяльності.

Точка В з координатами 4.4.7, тобто, при невеликому увазі до виробництва і до людей, досить високий ступінь наданої працівникам свободи. Точка В також потрапляє в сферу ефективності і це, теж, цілком відповідає життєвим реаліям.

Поряд з деякими недоліками, не можна не відзначити очевидних плюсів стилю 4.4.7:

1.Руководітель може вже не так уважно стежити за виробництвом та персоналом, а зайнятися, наприклад, рішенням стратегічних питань.

2.В відсутність керівника на підприємстві не відбудеться жодної великої неприємності, так як працівники звикли самі приймати рішення і нести за них відповідальність.

3.Еффектівность підприємства базується не на особистості керівника (як у випадку 9.9.1.), А на всьому колективі, що робить досягнуті конкурентні переваги практично незворотними.

Можна згадати теорію 3 - D поведінки керівника по Реддін 14 , Також засновану на управлінської решітці Блейка-Моутон, куди Реддін вводить третім виміром

ефективність, але мені здається, що цей підхід не зовсім коректний. ефективність не

може бути ще одним виміром. Ефективність - це мета всієї роботи підприємства, яка досягається за допомогою таких інструментів, як увага до людей, до виробництва і рівнем наданої працівникам свободи.

Звичайно, в керівництві підлеглими немає абсолютних істин, так як поведінка людей не тільки раціонально, але й ірраціонально. На нього впливають як об'єктивні умови, так і суб'єктивні моменти. На практиці успішне керівництво - це функція трьох змінних: керівника, підлеглого і ситуації. Поль Лоренц і Джей Лорщ 15 , Підкреслювали, що «саме відповідність структури організації вимогам її навколишнього середовища лежить в основі ефективності». Основним способом керівництва людьми на підприємстві (в організації) є мотивування їх до скоєння певних вчинків. Причому, оптимально побудована мотиваційна система є головним інструментом для створення ефективного підприємства.

_________________________________________________________________________________

15 -Хрестоматія D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакція 1994 р.)

Глава 2. Сутність і основні системи мотивації.

Для досягнення своєї головної мети керівнику необхідно забезпечити ефективні дії персоналу. Для цього потрібно не тільки забезпечити функціональну завантаження працівників і створити їм необхідні умови, але і викликати у них бажання енергійно здійснювати саме ті дії, які наближають підприємство до досягнення різних, поставлених керівником, цілей. У зв'язку з цим, керівник повинен виконувати дуже важливу функцію - створення умов для мотивації працівників і здійснення її на практиці.

Саме слово - мотив (лат. Moveo - рухаю) 16 - це матеріальний або ідеальний предмет, досягнення якого виступає сенсом діяльності. Мотив представлений людині в вигляді специфічних переживань, що характеризуються або позитивними емоціями від очікування досягнення даного предмета, або негативними, пов'язаними з неповнотою цього положення. Для усвідомлення мотиву потрібна внутрішня робота. Мотив - це одне з ключових понять психологічної теорії діяльності, що розроблялися провідними радянськими психологами А.Н. Леонтьєвим і С.Л. Рубінштейном. Найбільш просте визначення мотиву в рамках цієї теорії: "Мотив - це опредмечена потреба".

Мотив часто плутають з потребою і метою, однак потреба - це, по суті, неусвідомлюване бажання усунути дискомфорт, а мета - результат свідомого визначення мети. Наприклад: спрага - це потреба, вода - це мотив, а пляшка з водою, до якої людина тягнеться - це мета. Мотив - це те, що викликає певні дії людини. Мотив знаходиться "всередині" людини, має "персональний" характер, залежить від безлічі зовнішніх і внутрішніх стосовно людини факторів, а також від дії інших, що виникають паралельно з ним мотивів. Нерідко мотиви визначають і як спочатку не актуалізована готовність людини до певної поведінки. Актуалізація мотиву означає перетворення його в головний імпульс психологічної активності, що визначає поведінку.

Мотиви існують в системній взаємодії з іншими психологічними явищами,

утворюючи складний механізм мотивації. Цей механізм включає в себе потребу, домагання, стимули, установки, оцінки і т.д. (Рисунок 4).

Вихідним ланкою, першим «полюсом» механізму мотивації (від лат. Movere - спонукання до

дії) є потреба, якою виражено потребу, необхідність для людини певних благ, предметів або форм поведінки. Потреби можуть бути як вродженими, так і набутими в процесі життя і виховання.

Реальними, співвідносними з середовищем формами прояву потреби виступають домагання і очікування. Вони є наступними після потреби ланкою механізму мотивації. Домагання є звичний, що визначає поведінку людини рівень задоволення потреби. На базі однієї і тієї ж потреби можуть сформуватися різні претензії й очікування.

Очікування конкретизують домагання стосовно реальної ситуації і певної поведінки. Грунтуючись, приблизно, на однакових домаганнях, очікування, тим не менш, можуть

_______________________________________________________________________________

16 - «Вікіпедія» - вільна енциклопедія

істотно відрізнятися. Скажімо, в кризовій ситуації, тоді, коли підприємство знаходиться на межі банкрутства, очікування працівників значно нижче, ніж у звичайний, «нормальний» час.

Різний рівень домагань в очікуванні працівників важливо враховувати в процесі мотивації. Так, для одного працівника, який звик до скромних заробітках, встановлення місячного окладу, вище колишнього, буде дієвим стимулом, мотивуючим сумлінну працю. У іншого ж, раніше високооплачуваного співробітника, така ж зарплата викличе невдоволення і стане демотивуючим фактором.

Відповідно, немає нічого більш демотивуючого, ніж низька заробітна плата.

Другим «полюсом» механізму мотивації виступає стимул, який представляє собою ті чи інші блага (предмети, цінності і т.п.), здатні задовольняти потребу при здійсненні певних дій (поведінки). Власне кажучи, стимул орієнтований на задоволення потреби.

Таким чином, стимул безпосередньо орієнтований на потребу, її задоволення, мотив же є головною сполучною ланкою, «іскрою», яка за певних умов проскакує між потребою і стимулом. Для виникнення цієї «іскри» стимул повинен бути більш-менш усвідомлений і прийнятий працівником.

Між потребою і стимулом, як двома крайніми «полюсами» механізму мотивації знаходиться цілий ряд опосредствующих ланок, що характеризує процес сприйняття мотиву. На цьому етапі циклу перетворення стимулу в визначає поведінку мотив стимул може бути попередньо прийнятий, а може бути, і відірваний людиною.

Механізм трудової мотивації, характеризуючи лише загальні ланки мотиваційного процесу, ще не дає змістовних уявлень про формування, силі і тривалості дії, структурі і субординації, спрямованості і особливості взаємодії різних мотивів поведінки людини. Аналіз цих аспектів процесів спонукання людини до організаційної активності міститься в теоріях мотивації, про що я буду говорити нижче.

Мотивація, як функція управління - це процес, за допомогою якого керівник підприємства спонукає працівників діяти так, як було раніше заплановано та організовано, оскільки успіх підприємства в певній мірі залежить від того, наскільки ефективно діють учасники виробничого процесу. Таким чином, мотивацію на підприємстві можна трактувати як спонукання членів підприємства до дії.

§2.2. Класифікація мотивів трудової діяльності

Розглянемо найбільш відомі способи мотивації 17 :

Нормативна мотивація - спонукання людини до певної поведінки за допомогою ідейно-психологічного впливу: переконання, навіювання, інформування, психологічного зараження і т.п .;

Примусова мотивація, яка грунтується на використанні влади і загрози погіршення задоволення потреб працівника в разі невиконання ним відповідних вимог;

Ці способи мотивації є прямими, тому що припускають безпосередній вплив на людину.

існують різні види мотивацій :

Зовнішня мотивація (екстрінсівно) - це мотивація, яка не пов'язана з вмістом певної діяльності, але обумовлена \u200b\u200bзовнішніми по відношенню до суб'єкта обставинами.

Внутрішня мотивація (интринсивная) - мотивація, яка пов'язана не із зовнішніми обставинами, а з самим змістом діяльності.

Позитивна і негативна мотивації :

Мотивація, заснована на позитивних стимулах, називається позитивною. На негативних - негативною

Мотивацію, також, можна розділити на стійку і нестійку . Стійкої вважається мотивація, яка заснована на потребах людини, тому що вона не вимагає додаткового підкріплення.

Розрізняють два основних типи мотивації : «Від» і «до» , Або «метод батога і пряника». Також розрізняють: індивідуальні мотивації, спрямовані на підтримання гомеостазу 18 , Тобто здатності людини підтримувати більшість стійких станів свого організму. (Американський фізіолог Уолтер Бредфорд Кеннон (Walter B. Cannon) в 1932 році 19 запропонував цей термін, як назва для «координованих фізіологічних процесів, яке підтримують більшість стійких станів організму»). Наприклад: голод, спрага,

__________________________________________________________________________

17 - «Вікіпедія» - вільна енциклопедія

19 - Walter B. Cannon «The Wisdom of the Body» ( «Мудрість тіла»)

уникнення болю, прагнення до температурного оптимуму і т. д.

Групові мотивації - турбота про потомство, пошук місця в груповій ієрархії, підтримка властивої даному виду структури спільноти і т. П.

Пізнавальні, дослідницька поведінка і ігрова діяльність.

Мотив самоствердження - прагнення утвердити себе в якомусь колективі людей (соціумі); пов'язаний з почуттям власної гідності, честолюбством, самолюбством. Людина намагається довести оточуючим, що він чогось вартий, прагне отримати певний статус в суспільстві, хоче, щоб його поважали і цінували. Іноді прагнення до самоствердження відносять до мотивації престижу (прагнення отримати або підтримати високий соціальний статус). Таким чином, прагнення до самоствердження, до підвищення свого формального і неформального статусу, до позитивної оцінки своєї особистості - істотний мотиваційний фактор, який спонукає людину інтенсивно працювати і розвиватися.

Мотив ідентифікації з іншою людиною - прагнення бути схожим на героя, кумира, авторитетну особистість (батька, вчителя і т. П.). Цей мотив спонукає працювати і розвиватися. Він є особливо актуальним для підлітків, які намагаються копіювати поведінку інших людей.

Мотив влади - прагнення індивіда впливати на людей. Мотивація влади (потреба у владі) є однією з найголовніших рушійних сил людських дій.

Сенс діяльності під час актуалізації процесуально -содержательних мотивів полягає в самій діяльності (процес і зміст діяльності є тим фактором, який спонукає людину проявляти фізичну та інтелектуальну активність).

Екстрінсівно (зовнішні) мотиви - це така група мотивів, коли спонукають фактори лежать поза діяльністю. У разі дії екстрінсівно мотивів до діяльності спонукають не зміст, не процес діяльності, а фактори, які безпосередньо з нею не пов'язані (наприклад, престиж або матеріальні чинники).

Ось деякі види екстрінсівно мотивів:

1.мотів боргу і відповідальності перед суспільством, групою, окремими людьми;

2.мотіви самовизначення і самовдосконалення;

3.стремленіе отримати схвалення інших людей;

4.стремленіе отримати високий соціальний статус (престижна мотивація).

При відсутності інтересу до діяльності ( процесуально-змістовна мотивація) Існує прагнення до тих зовнішнім атрибутам, які може принести діяльність, - до відмінних оцінок, до отримання диплома, до слави в майбутньому;

Мотиви уникнення неприємностей і покарання ( негативна мотивація) - це спонукання, викликають усвідомленням деяких неприємностей, незручностей, які можуть виникнути в разі невиконання діяльності.

Якщо в процесі діяльності екстрінсівно мотиви не будуть підкріплені процесуально-змістовними, т. Е. Цікавістю до змісту і процесу діяльності, то вони не забезпечать максимального ефекту. У разі дії екстрінсівно мотивів приваблива не діяльність сама по собі, а тільки те, що пов'язано з нею (наприклад, престиж, слава, матеріальне благополуччя), а цього часто недостатньо для спонукання до діяльності.

Мотив саморозвитку - прагнення до саморозвитку, самовдосконалення. Це важливий мотив, який спонукає індивіда багато працювати і розвиватися. На думку Абрахама Маслоу, це прагнення до повної реалізації своїх здібностей і бажання відчувати свою компетентність.

Мотив досягнення - прагнення досягти високих результатів і майстерності в діяльності; воно проявляється у виборі складних завдань і прагненні їх виконати. Успіхи в будь-якій діяльності залежать не тільки від здібностей, навичок, знань, а й від мотивації досягнення. Людина з високим рівнем мотивації досягнення, прагнучи отримати вагомі результати, наполегливо працює заради досягнення поставлених цілей.

Вчені виділяють чотири фактори визначають рівень мотивації в кожній конкретній діяльності:

1.значімость досягнення успіху;

2.надежда на успіх;

3.суб'ектівно оцінюється ймовірність досягнення успіху;

4.суб'ектівние еталони досягнення.

Просоціальние (суспільно значущі) мотиви - це мотиви, пов'язані з усвідомленням суспільного значення діяльності, з почуттям обов'язку, відповідальністю перед групою або суспільством. У разі дії просоціальних мотивів відбувається ідентифікація людини (індивіда) з групою. Людина не тільки вважає себе членом певної соціальної групи, не тільки ототожнюється з нею, але і живе її проблемами, інтересами і цілями. Особистості, яка збуджується до діяльності просоциальное мотивами, притаманні нормативність, лояльність до групових стандартів, визнання і захист групових цінностей, прагнення реалізувати групові цілі. Відповідальні люди, як правило, є більш активними, частіше і сумлінніше виконують професійні обов'язки. Керівнику дуже важливо актуалізувати корпоративний дух серед своїх підлеглих, оскільки без ідентифікації з групою (підприємством), а саме - з його цінностями, інтересами, цілями досягти успіху неможливо.

Мотив афіліації (від англ. Affiliation - приєднання) - прагнення до встановлення або підтримання відносин з іншими людьми, прагнення до контакту і спілкуванню з ними. Сутність афіліації полягає в самоцінності спілкування.

Негативна мотивація - спонукання, викликані усвідомленням можливих неприємностей, незручностей, покарань, які можуть бути у випадку невиконання діяльності. У разі дії негативної мотивації людини спонукають до діяльності страх перед можливими неприємностями чи покаранням і прагнення їх уникнути.

Форми негативних санкцій 20 , Які можна застосовувати і які здатні актуалізувати негативну мотивацію, різноманітні:

1.вербальное (словесне) покарання (осуд, зауваження і т. П.);

2.матеріальние санкції (штраф, позбавлення привілеїв, стипендії);

3.Социальное ізоляція (зневага, ігнорування, неприйняття групою, соціальний остракізм);

4. фізичне покарання, позбавлення волі;

Основним недоліком негативних санкцій є короткочасність їх впливу: вони стимулюють до діяльності (або стримують від небажаних вчинків) тільки на період їх дії. Негативна мотивація тим сильніше впливає на людину, чим більше його впевненість у неминучості покарання. Таким чином, негативна мотивація, в тому числі і покарання, - досить сильний мотиваційний фактор, який здатний спонукати людину до діяльності, проте не позбавлений багатьох недоліків і небажаних наслідків.

___________________________________________________________________________________

20 - «Вікіпедія» - вільна енциклопедія

§2.3.Характерістіка мотиваційних теорій.

Процес мотивації складний і неоднозначний 21 . Уявлення про можливості мотивації праці працівників зазнали великі зміни в науці і практиці управління. Довгий час вважалося, що єдиним і достатнім стимулом для спонукання працівника до ефективної праці є матеріальна винагорода. Психологічний бум почався після Хоторнського експерименту (1924р.) 22 , Здійсненого Елтоном Майо, - серії соціально-психологічних робіт, в результаті яких через 2,5 року без додаткових витрат продуктивність праці на заводі зросла на 40%, прогули скоротилися на 80%, різко впала плинність. Основним теоретичним результатом експерименту стало усвідомлення залежності продуктивності праці працюючого від уваги і зацікавленості в ньому менеджера, а також внутриличностной мотивації працівника.

В основі теоретичних підходів до мотивації лежать уявлення, сформульовані психологічної наукою, що досліджує причини і механізми цілеспрямованої поведінки людини. З цих позицій мотивація визначається як рушійна сила людської поведінки, в основі якої знаходиться взаємозв'язок потреб, мотивів і цілей людини.

На практиці визначити і структурувати складові мотиваційний процес елементи майже неможливо через унікальність мотиваційних структур різних людей, неочевидності мотивів, складної взаємодії між різними потребами.

Багатогранність і неоднозначність процесу мотивації знаходить відображення в ряді теорій. В даний час популярністю користується типологія М.Х. Мескон (1992), згідно з якою

всі мотиваційні теорії діляться на дві групи: змістовні , пояснюють поведінку людини мотивами, основою яких є ті чи інші потреби людини, і процесуальні - встановлюють той чи інший набір факторів, що взаємодіють між собою в психологічному процесі формування мотивів поведінки.

У завдання даної роботи не входить детальний опис численних мотиваційних теорій - вони досить повно викладені в сучасній літературі, обмежуся лише короткою характеристикою.

У даних теоріях як джерело сил, що обумовлюють, що направляють і підтримують _ зусилля, які витрачаються на конкретні поведінкові акти, ідентифікуються індивідуальні характеристики. Більшість з цих теорій - це теорії

потреб, засновані на припущенні, що люди витрачають свої зусилля на вчинення таких поведінкових актів, які дозволяють заповнити якісь дефіцити, присутні в їх житті (задовольнити потреби).

З теоретичних розробок, що відносяться до цієї категорії, найбільш добре відома ієрархія потреб по Маслоу (Maslow, 1943) (Малюнок 5). У той час вона викликала великий інтерес, який, однак, до теперішнього часу майже остаточно згас, оскільки основні положення цієї теорії ніколи не знаходили підтвердження в дослідженнях. Проте, серед практикуючих менеджерів, студентів і багатьох консультантів по менеджменту «піраміда Маслоу» користується великою повагою.

_________________________________________________

22 -Хрестоматія D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакція 1994 р.)

Клейтон Алдерфер (Alderfer, 1969, 1972) 23 запропонував теорію мотивації праці, засновану на ієрархії потреб по Маслоу, але з деякими важливими змінами. Вихідним положенням цієї теорії є гіпотеза про існування трьох груп потреб, перерахованих в порядку «від» найбільш «до» найменш конкретних (базових). Ці потреби: в існуванні ( «С»), взаємозв'язків або відносинах з іншими людьми ( «В») і зростанні ( «Р»), тому багато вітчизняних автори позначають її як теорію СЗР Алдерфера.

Розроблена Фредеріком Герцбергом (Herzberg, 1966) двухфакторная (мотиваційно-гігієнічна) теорія 24 мотивації також сходить до ієрархічної моделі Маслоу. На думку Герцберга, посилення мотивації праці можуть сприяти тільки ті умови, які дозволяють людям задовольняти потреби вищого рівня - потреби у визнанні та самоактуалізації.

Одним з найбільш парадоксальних висновків, який був зроблений Герцберг з аналізів чинників здоров'я, з'явився висновок про те, що заробітна плата не є мотивуючим фактором.

Існує гіпотеза, що потреба в досягненнях виникає у вигляді навчання і розвивається (або не розвивається) в дитинстві. Відповідно до теорії набутих потреб Девіда Мак-Клелланда (McClelland, 1961р.), Люди, у яких є потреба в досягненнях, працюють старанніше, ніж люди, які не мають такої потреби. Унікальною особливістю теорії мотивації праці є гіпотеза про те, що у людей з низьким рівнем цієї потреби її можна розвинути шляхом навчання. Крім того, вона може розвинутися і в контексті трудової діяльності, коли люди безпосередньо відчувають всі переваги, пов'язані з досягненнями.

_____________________________________________________________________________________

23 -Хрестоматія D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакція 1994 р.)

24 -Herzberg, F. «One more time: how do you motivate employees?» ( «Ще раз: як ви мотивуєте службовців?»)

Процесуальні (когнітивні, тобто пізнавальні) теорії мотивації праці. З точки зору цих теорій мотивація - це свідомий вибір, зроблений на основі складного

процесу прийняття рішень, в ході якого порівнюються варіанти, зважуються витрати і вигоди і оцінюється ймовірність досягнення бажаних результатів.

З кількох когнітивних підходів до дослідження мотивації найбільш впливовими є підходи, які відносяться до групи теорій очікування. Перша така теорія була запропонована В.Врума (Vroom, 1964) - теорія очікувань Врума . Вона заснована на наступному припущенні: мотивацію визначає очікування того, що зусилля, прикладені до певної діяльності, приведуть до бажаних результатів. Основоположним є взаємодія трьох факторів: очікування того, що витрачені зусилля дадуть бажаний результат; очікування того, що отримані результати спричинять за собою очікуване винагороду, і очікуваної валентності, тобто, цінності винагороди.

люди порівнюють співвідношення між тим, що вони отримують у своїй робочої ситуації (своїми результатами), і витраченими на це зусиллями (своїми вкладеннями) з співвідношенням результатів і вкладень інших людей. До результатів відносяться заробітна плата, премії, додаткові пільги, моральні заохочення, статус і посадовий рівень. Найбільш значущими вкладеннями є вміння, знання, стаж роботи, освіту, відданість справі, конкретні витрати праці, творчість, трудові досягнення.

Модель Портера і Лоулера (1968р.) Об'єднує елементи теорій очікування і справедливості. У цій моделі процес мотивації визначається за допомогою п'яти змінних: витрачених зусиль, очікувань, отриманих результатів, винагороди та ступеня задоволення. Один з найбільш важливих висновків цієї моделі: висока результативність праці є причиною задоволення, а не її наслідком.

Відомі дві теорії, що відносяться до категорії трудових, пов'язаних з утриманням праці, виконуваними функціями. Ці теорії визначають ряд загальних ознак праці, що сприяють підвищенню інтересу до самого процесу праці, стимулювання працею і його змістом. Д.С. Сінк 25 назвав їх: теорія збагачення праці і теорія характеристик робіт.

Центральним принципом теорії постановки цілей Лока (Locke, 1968) 26 або целепостановочного (goal-setting) підходу до мотивації є положення про цілеспрямованості людської поведінки: люди ставлять перед собою завдання і мають мотивацію працювати над їх виконанням, оскільки досягнення цілей винагороджується.

Дуже цікавий погляд на трудову мотивацію запропонував відомий професор менеджменту, засновник наукового напряму «Організаційна психологія» Едгар Шейн.

Доктор Шейн виділив вісім основних цінностей в роботі співробітників і назвав їх «кар'єрними якорями», визначивши для кожного якоря свою мотивацію 27 :

1.Техніко-функціональний:

Яскраво виражена зацікавленість співробітника в тому, щоб стати хорошим професіоналом у своїй роботі, співробітнику подобається робота, і він відчуває велику потребу в професійному спілкуванні з такими ж фахівцями, відчуває гордість від усвідомлення свого професіоналізму. Для мотивації співробітника з техніко-функціональною спрямованістю,

___________________________________________________________________________________

25 -Д.С.Сінк «Управління продуктивністю»

26 -Едвін Лок / Edwin Locke стаття «Про теорії мотивування і стимулювання цілями» 1968р.

Шейн радить керівникам:

постійно ставити перед співробітником нові професійні завдання; створювати можливості для вирішення професійних завдань, реалізація яких дозволить співробітнику відчувати самоповагу і повагу з боку колег; просувати співробітника таким шляхом розвитку кар'єри, яка була б пов'язана з вдосконаленням його професійної майстерності.

2.Общее керівництво:

Прагнення співробітника до загального керівництва і контролю інших, розвинене почуття відповідальності і вміння всіх організувати на виконання спільної справи. Мотивація для таких співробітників така:

доручити управління будь-яким проектом; надати можливість внести в роботу команди систему і порядок, а потім їх координувати; визнати їх заслуги керівництвом і менеджерами вищої ланки, що розцінюється співробітником як ознака можливого, в подальшому, просування в кар'єрі.

3.Самостоятельность і незалежність:

Співробітник завжди намагається виконати роботу в своєму стилі, для нього важлива власна оцінка за якістю і строками виконаної роботи, а не зовнішні структурні рамки. Мотивація такого співробітника повинна мати такий зміст:

доручити йому завдання, що дозволяє діяти незалежно, при мінімальному контролі; доручити вести який-небудь проект від початку до кінця і нести за нього велику відповідальність; не призначати співробітника на таку посаду, де необхідні функції загального управління і постійне прийняття групових рішень.

4.Чувство безпеки і стабільність:

Для таких співробітників важливе збереження стабільної роботи на тривалий термін; добре працюють в команді; новаторський підхід до робочих проблем і нові ролі їх мало цікавлять. Їх мотивація:

пропонувати їм більш традиційну і менш ризиковану роботу:

довгострокові проекти, які дають відчуття стабільності; давати нові завдання в старому проекті.

5.Предпрінімательская жилка:

Постійне прагнення створювати нові ділові підприємства; розробка свого бачення справи і спроба його здійснення в реальності; застосування раціоналізаторської і творчого підходу; добре працюють в команді; не люблять рутинну і передбачувану роботу. Для таких співробітників підходить наступна мотивація:

запропонувати участь в проекті зі створенням нових продуктів разом з іншими членами команди або в творчому проекті зі створенням союзу з іншим відділом або іншими компаніями; залучення до розробки загальної стратегії проекту, і, особливо, на стадії запуску проекту; не призначати на роботу, яка обмежує співробітника вузькими рамками; у міру завершення одного проекту, відразу ж залучати до нового проекту.

6.Стремленіе бути корисним і відданість справі:

Співробітник відчуває постійне прагнення допомагати іншим, а робота для нього має особисте значення, любить навчати і консультувати інших. Мотивація для таких працівників:

надавати послуги типу «обслуговування покупців» іншим учасникам команди або проекту;

ставити такого співробітника на таку ділянку роботи, де багато різного спілкування з клієнтами;

надавати можливість залагоджувати якісь розбіжності і конфліктні ситуації в команді;

виконувати завдання, які вони вважають необхідними для поліпшення чийогось життя; допомога іншим співробітникам виконувати свою роботу або свій борг.

7.Іспитаніе сил в чистому вигляді:

Високий рівень внутрішньої мотивації співробітника, постійне прагнення відчувати себе, вирішуючи при цьому нові для себе професійні та особистісні проблеми. Співробітник готовий взяти на себе важкоздійснювані і ризиковані завдання, а рутинні завдання для нього нудні і нецікаві. Для мотивації таких співробітників необхідно:

пропонувати якомога більше різноманітні і нові завдання; заздалегідь з ними проводити бесіди з метою з'ясувати, яка робота б їх зацікавила, які проекти стали б для них пробою сил; їх можна використовувати в критичних ситуаціях, коли необхідно врятувати становище.

8.Стіль життя:

Робота співробітника відповідно до власного, ідеальним, за їх уявленням, стилем життя, виконання професійних обов'язків не повинно віднімати їх особистий час. Для співробітника важливий баланс між роботою та особистим життям, і він цінує організаційну гнучкість роботи. Для мотивації необхідно:

надання їм гнучкого робочого графіка, неповного робочого дня; використання засобів телекомунікації для отримання та відправки роботи; оцінка їх роботи по результату, а не за часом, проведеним в офісі; доручати виконання таких завдань, у яких чітко позначені початок і кінець, і які не будуть регулярно займати його особистий час; брати участь в такій роботі, яка не вимагає частих або тривалих відряджень.

Ізраїльський дослідник соціології Б. Шамір вважає, що традиційні теорії мотивації, які розглядають дії людини в короткостроковому періоді, повинні бути доповнені теоретичними підходами, в яких відображений більш широкий погляд на життя і поставлено питання про роль моральних зобов'язань і цінностей в моделях поведінки людини. Автор пропонує свою теорію «самоконцепціі», в якій основну увагу приділяє можливостям людини за допомогою роботи зайняти певне суспільне становище і досягти самореалізації.

§2.4. Реалізація мотиваційних теорій в практиці управління

Управління людьми (людським ресурсом) є сьогодні передовим ділянкою, що визначає ефективність і конкурентоспроможність організацій різних галузей економіки. Усвідомлення керівниками важливості цього напрямку роботи приходить з тим досвідом, який вони отримали за останні роки. Реальна практика управління з усією очевидністю продемонструвала просту істину - найгеніальніші схеми і сценарії змін не матимуть успіх, якщо при цьому ігнорується їх «людська складова».

Фінські консультанти з управління з'ясували, що якщо співробітника ефективно мотивувати, він буде віддавати не 20% свого потенціалу роботі як зазвичай, а 80-90%. Про те, що система мотивації працює недостатньо ефективно, можуть сказати менеджери по персоналу дуже багатьох російських компаній. Але рідко кому з них вдається домогтися розуміння з боку вищого керівництва у вирішенні даної проблеми. За оцінками вчених лише третина підприємців в Росії формують і використовують на своїх виробництвах будь-які системи мотивації.

Однак практика застосування мотиваційних систем 28 ще більш посилює несприятливий

___________________________________________________________________________________

становище. Розробка і реалізація систем мотивації знаходяться в руках управлінського персоналу, і їх переваги виражаються в найбільш широкому використанні методів матеріального стимулювання. Такий підхід має своє емпіричне підтвердження. Об'єктом досліджень виступають не внутрішні потреби людей, а ті форми винагород, які організація може надати їм в обмін на працю. Матеріальна винагорода хоча і грає важливу роль в мотивації, але без урахування інших факторів зазвичай не досягає всіх цілей. Воно повинно поєднуватися з соціально-психологічними і організаційно - адміністративними чинниками: визнанням колективу, участю в прийнятті управлінських рішень, владою, привілеями, цікавою роботою, просуванням по службі, комфортними умовами праці і так далі.

Практичне застосування класичних теорій мотивації має свої особливості в залежності від ступеня розвитку ринкових і трудових відносин. У країнах з розвиненою і стабільною економікою, високим рівнем трудових відносин, коли персонал розглядається як людський ресурс, змістовні теорії мотивації мають вкрай обмежене застосування. Інша справа в Росії, де особливості трудових відносин сьогоднішнього дня дають можливість роботодавцям формувати мотиваційні комплекси, виходячи, в першу чергу, саме з теорій змістовного характеру.

Розглядаючи ієрархію потреб по Маслоу, в практичному плані можна зробити наступні висновки:

1.Для впливу на поведінку людини необхідно спочатку з'ясувати, яка потреба в даний момент для нього головна, а потім продемонструвати працівникові можливості організації в задоволенні цієї потреби.

2.Следует пам'ятати, що орієнтація працівника може швидко перемикатися з однієї потреби на іншу. Отже, якщо організація зацікавлена \u200b\u200bв працівника, необхідно поміняти форму його мотивації.

3. Структура потреб людини визначається його місцем в соціальній структурі або раніше

набутим досвідом. Отже, між людьми існують безліч відмінностей в

щодо тих потреб, які для них важливі. Тому керівник повинен володіти

великим арсеналом різних прийомів і методів мотивації.

Підхід, заснований на теоріях загальних очікувань багатий практичними наслідками, що дозволяють впливати на трудову активність працівників і ефективність їх праці:

1.Використання таких методів відбору, розподілу і просування по службі, які дозволяють

погоджувати здатності (в формі базової здатності до навчання) або досвід, знання і вміння з вимогами роботи.

2.офіціальная програма навчання роботі, наявність комфортних і відповідних матеріальних умов праці, адекватних інструментів і робочого обладнання, інформації та інших ресурсів, використання правильної (максимально об'єктивної) системи оцінки виконання роботи.

З підходу до мотивації праці через постановку цілей можна сформулювати ще два важливих для практики слідства:

1.Ясно сформульовані завдання, що допускають кількісну оцінку, ефективніше підвищують загальний рівень трудової активності співробітників організації, ніж туманні інструкції типу «працюйте якомога краще».

2.Постановка цілей, які досить важкі для того, щоб грати стимулюючий вплив, також повинна надавати позитивну дію на загальний рівень трудової активності співробітників організації.

Розглядаючи фактор винагороди і його роль в мотивації праці, легко робиться наступний висновок: винагорода бажаної поведінки повинно надавати позитивний вплив на загальний рівень трудової активності працівників.

Наведені тут наслідки, що випливають з основних теорій мотивації трудової діяльності, на прикладному рівні можна розглядати як стратегії довгострокового активного підходу до мотивації за допомогою інтеграції наявних відомостей на цю тему з поточними функціями організації.

Роль мотиваційних факторів у сучасній ринковій економіці надзвичайно велика. Їх правильне застосування допомагає створити з працівників ту команду, яка забезпечить економічний успіх підприємства.

У Росії проблема мотивації залишається не тільки найактуальнішою, а й самої невирішеною в практичному плані. Однак, конкуренція і потреба в класних фахівців змушують російських роботодавців вчити незнайоме слово «мотивація» і намагатися визначати потреби своїх працівників.

Існуючі теорії мотивації праці, не пояснюючи проблеми в цілому, кожна окремо істотно збагачує уявлення про мотивацію, доповнюючи один одного.

З метою підвищення ефективності праці, впливу на негативні моменти сучасних трудових відносин необхідний постійний пошук і впровадження різноманітних способів і прийомів впливу на трудові зусилля працівників з використанням існуючих моделей мотивації, які надають для цього широкі і конкретні можливості.

Глава 3.Практіческая застосування різних підходів до процесу мотивації персоналу

§3.1. Аналіз практичного застосування систем мотивації співробітників на російських підприємствах

Як правило, вітчизняні керівники розглядають систему мотивації як інструмент, який базується на персональних виплати працівнику, що дуже схоже на «теорію постановки цілей» Едвіна Лока.

На більшості російських підприємств система мотивації невіддільна від системи нарахування фонду оплати праці, один з кращих варіантів якої може бути графічно відображено малюнку 6. 29

Малюнок 6. Схема нарахування фактичної оплати праці (матеріального стимулювання).

Згідно з прийнятими системам мотивації на вітчизняних підприємствах працівник отримує:

1.Базовий заробітну плату в залежності від ієрархічного рівня управління;

2.Преміі і бонуси за результатами діяльності підрозділу за звітний період;

3.Преміі і бонуси за результатами особистої діяльності працівника (особисті бонуси та доплати за виконання проектів, комісійні, підтримка учнів, і т.д.);

4.Преміі і бонуси за результатами діяльності організації в цілому (річні бонуси);

________________________________________________________________________________

Опціони, актуальні, в основному, для західних країн не розглядаються в цій моделі, хоча несуть в собі як матеріальні, так і моральні стимули. Росія, на жаль ще не готова до адекватного сприйняття концепції "народного підприємства" 30 , Поки ще занадто авторизовані в свідомості ризики і прибутку підприємницької та управлінської діяльності.

На жаль, навіть такий підхід до нарахування грошового винагороди можна зустріти далеко не у всіх російських підприємствах і далеко не для всіх штатних посад. Ринок праці в країні не розвинений. По-перше, в силу того, що, російська економіка досі перебуває на етапі становлення і переважна кількість бізнес-процесів нестійкий. Дійсно, досить великий ризик і мала прибуток підприємців. По-друге, профспілкового руху в країні чи ні, або воно знаходиться в «цікавому положенні», підкоряючись роботодавцю і отримуючи свою заробітну плату на підприємстві. Тобто, працівник завжди має справу безпосередньо з роботодавцем «обличчям до обличчя». А так як всі ресурси, в тому числі і моральні, знаходяться в руках роботодавця, то торг на ринку праці зводиться до вироблення думки роботодавця «подобається - не подобається» або «свій - чужий». Кваліфікація враховується рідко.

Якщо розглядати посадові оклади, як сукупність гігієнічних факторів (по Ф. Герцбергу), то в переважній більшості російських компаній розмір цих гігієнічних факторів ділиться, приблизно, навпіл. Перша половина становить оклад і виплачується щомісяця, а другу половину працівник ще має запрацювати у вигляді премій чи ще будь-якої винагороди. До речі, у багатьох компаніях (наприклад, ЗАТ «Санкт-Петербурзька Алкогольна компанія») працівникові не виплачується, навіть, оклад і всі свої «гігієнічні фактори» він має запрацювати тільки у вигляді відсотків від продажів.

Те, що на малюнку 5 показано вище посадових окладів «працює» тільки у великих компаніях і для вищого керівництва, будучи нездійсненною мрією для всіх інших.

Крім того, на малюнку 5 не відображені складові "компенсаційного пакета", який тільки починає впроваджуватися в країні, за прикладом тих, хто прийшов до нас західних компаній. В цілому, "компенсаційний пакет" представляє собою систему матеріального стимулювання (Малюнок 5) плюс додаткові пільги і додаткові заохочення працівників.

Додаткові пільги (організаційні заходи)

1.Оплата житла,

2.Обученіе за рахунок підприємства,

3.Іное (путівки, відпочинок, оплата бензину, харчування на роботі, оплата громадського транспорту. І т.д.)

4.Страхованіе і медичне обслуговування,

5.Ссуди працівникам,

Всі ці пільги повністю не можна зустріти ні на одному російському підприємстві. Так як вартість робочої сили дуже низька, роботодавцю цілком можна обійтися або чимось одним, наприклад, оплатою громадського транспорту, або всі ці додаткові пільги взагалі можна проігнорувати.

Додаткові заохочення працівників.

1.Цена подарунки,

2.Моральное заохочення,

3.Отгули, додаткові відпустки,

30 -Закон Російської Федерації від 19 липня 1998 N 115-ФЗ "Про особливості правового становища акціонерних товариств працівників (народних підприємств)"

4.Прівлеченіе коштів персоналу під відсотки, пайова участь персоналу в прибутку

5.Продажа акцій компанії

Треба відзначити, що переліки додаткових пільг і заохочень в російських компаніях, були визначені в ході опитування компаній, що заявили про застосування "компенсаційного пакета". Багато ж підприємства Росії застосовують систему мотивації, аналогічну відображеної на рисунку 5. Така схема мотивації досить ефективна в силу низького рівня життя (дешевизни робочої сили), і, для більшості підприємств, зберігає свою актуальність. Проте, наприклад, на московському ринку праці, незважаючи на зовнішню логічність і виваженість схеми, вона поступово втрачає свою ефективність.

Пов'язано це з наступними факторами:

1. при регулярній виплаті бонусів, комісійних та премій, цінність і мотивуюча дія різко знижується - працівник звикає до них, розцінює їх як форму заробітної плати, і будь-яке зниження таких, по суті додаткових, виплат сприймається як приниження з боку роботодавця.

2.начальное мотивуюча дія змінної частини оплати праці, як правило, мотивує творчий початок працівника. Але, на практиці, активна творчість роботодавцем практично ніколи не потрібно. Творчість сприймається як прикре непорозуміння, заважає поточної регулярної роботи. Творчість, з точки зору сучасного російського власника-менеджера, може проявляти або сам власник, або вищий керівник, бо вони і тільки вони "краще знають і несуть відповідальність". Виникає конфлікт на базі взаємного нерозуміння, мотивуюча дія компенсується негативним ставленням до творчим поривам.

Зниження ефективності мотиваційних схем (по Малюнку 5) змушує роботодавця шукати нові методи мотивування персоналу. При цьому, як правило, моральні "мотиватори" не приймаються в розрахунок, оскільки не цілком зрозуміло - для чого їх застосовувати. Єдиним моральним методом мотивації, традиційно застосовуваним в Росії, є метод особистого спілкування. Зазначені "моральні заохочення" в 85% випадків зводяться до особистої похвали і в 10% випадків - до похвали (грамоті, подяки та ін.) Перед особою колег. Таким чином, основний моральний фактор - особисте спілкування.

Мотивуючих факторів в даному випадку трохи, наприклад, такі:

1.Фактор уваги і захисту з боку вищого керівника - є з ким поспілкуватися, є на кого перевірити свої ідеї, є кому "поплакатися в жилетку" і попросити захисту;

2.Фактори "свого хлопця" - з таким керівником хочеться працювати, його хочеться підтримати і непристойно обманювати;

3.Фактори причетності - близькість до центру прийняття рішень, яка випереджає інформація і володіння конфіденційною інформацією істотно піднімають статус працівника;

4.Фактор впливу - близькі контакти з центром прийняття рішень провокують "синдром радника", при якому працівник прагне надати емоційне або інтелектуальне вплив на рішення, що приймаються

Загалом, російські традиції морального стимулювання, влучно відображені терміном "доступ до тіла". Як показано вище, такі методи мотивації несуть в собі серйозну загрозу бізнесу, оскільки вплив працівників на керівника не пов'язане з ефективністю підприємства в цілому, а лише відображають прагнення тих чи інших фахівців зміцнити свій статус на підприємстві.

Похвала перед обличчям колег - інакше кажучи, заклик до суспільного визнання заслуг працівника, починає користуватися все більшою популярністю вітчизняних менеджерів. Це пов'язано з тим, що такий вид заохочення несе в собі кілька факторів, які можуть бути використані в управлінні:

1.Фактор статусу - якщо працівника публічно похвалили, то значить, що цей працівник як би стає ближче до керівника, отримує моральне право на якусь лідируючу позицію, що, втім, в жіночих колективах треба робити дуже обережно, щоб не спровокувати синдром 31 «Улюбленої дружини» 32 .

2.Фактори команди - той, кого заохотили публічно, починає себе відчувати членом "команди", у нього з'являється почуття відповідальності за загальний результат;

3.Фактори виділення - похваливши когось, керівник руйнує неформальні зв'язки такого працівника, особливо, якщо працівник був виділений на тлі негативного ставлення до решти членів групи. Тут знову ж таки треба пам'ятати про синдром «улюбленої дружини» в жіночому колективі. Виділення однієї співробітниці може спровокувати звичайну заздрість у колег-жінок, що в подальшому може призвести не тільки до серйозних конфліктів, але і до руйнування колективу.

4.Фактор цілепокладання - публічна похвала, фактично, є відображенням цілей керівника, показує працівникам "лінію партії і уряду".

Цей список також може бути продовжений, що для досвідченого управлінця не складе труднощів.

На жаль, всі ці фактори притаманні все-таки деякого деспотизму і мають на увазі, швидше за все, авторитарний стиль управління. Звичайно, ефективне підприємство можна «побудувати» і так, але, дійсно, створення надефективного «самовоспроизводящегося і самоулучшающегося інструменту для добування грошей» не вийде.

Решта методи морального мотивування і стимулювання праці, до речі, непогано себе зарекомендували в радянські часи, на жаль, не розглядаються вітчизняними підприємцями та менеджерами в силу нерозуміння їх застосовності і невпевненості в їх ефективності. Наприклад, перехідний прапор відмінно себе зарекомендував працівникові; стаття в стінній газеті (до речі, її слід почати випускати на підприємстві); фотографія на дошці пошани і так далі.

§3.2.Подходи до вдосконалення системи мотивації персоналу на підприємстві.

Подання про створюваній системі мотивації має грунтуватися, перш за все, на розумінні основної мети підприємства і обраного, в відповідності з цією метою, стилю управління.

У даній роботі 33 обгрунтована основна мета будь-якого комерційного підприємства, а також обов'язкову наявність одного з основних чинників, властивих стилю управління і трудової мотивації персоналу, а саме «допустимої свободи».
Будь-яке підприємство є реальним учасником ринку і в повній мірі відчуває на собі вплив всіх його чинників: соціально-політичної та економічної обстановки в країні, _____________________________________________________________________________________

32 - к / ф «Біле сонце пустелі»

33 -§1.1 і §1.2. цієї роботи

тиску постачальників, споживачів і конкурентів. Також будь-яке підприємство бере участь в конкуренції і на ринку праці. Причому, чим конкурентоздатною підприємство на цьому ринку, тим простіше йому вдасться забезпечити себе висококваліфікованими і лояльними

фахівцями. Отже, для створення високоефективного підприємства, керівнику (або групі керівників) необхідно спочатку, вже на етапі створення підприємства,

подумки відокремити (дистанціювати) себе від колективу працівників підприємства, вважаючи, що конкуренцію на ринку праці повинен витримати сам керівник (або група керівників), а наймані ним (ними) працівники та складають цей самий ринок праці.

Очевидно, що створювана система мотивації персоналу повинна в основному на увазі в своїй структурі збалансоване, відповідне навколишнього оточення 34 , Співвідношення уваги до виробництва; людського, уважного ставлення до людей і допустимої ступеня свободи. Також, маючи на увазі ці три основних фактори, необхідно створювати «свій» стиль управління і відповідну йому систему мотивації, що мають на увазі мотивування персоналу «зсередини». Кожен працівник повинен мотивувати себе сам.

Справа в тому, що до цих пір мотивація працівників підприємства з її факторами і відсотками сприймалася як би «з боку». Кожен член колективу підприємства виступав, швидше за все, просто як ресурс. Як людська одиниця, що має свої характеристики. Наприклад, «чоловік - 30-ти років, не п'є, не курить, має водійські права групи« В »і так далі». І для кожного треба було встановити розмір його окладу, премій та інше, щоб не було ефекту «недомотіваціі» або «перемотіваціі». Таким чином, можна уявити колектив підприємства, як «чорний ящик», або правильніше сказати, як безліч «чорних ящиків». Можна спілкуватися з цим колективом, як-то, кого-то заохочувати, давати якісь премії і, навіть, залучати до участі в прибутку. Але все це - щоденне, щохвилинне «вплив» і «управління». Все це - «ззовні». Схоже на «Собаку Павлова» з її умовними інстинктами.

Всі люди різні - погані і хороші. Часто, одночасно трохи погані і трохи хороші. Досконально дізнатися характер кожного потенційного працівника і визначити у нього відношення «хорошого» до «поганого» неможливо. Неможливо вже хоча б тому, що кожна людина має свою «зону недосяжності», куди він не тільки не пускає «сторонніх», але навіть сам, як правило, не може для себе чітко сформулювати, що ж, на справді «не досяжне» в його характері для інших.

Робота керівника підприємства і відділу кадрів, безумовно, повинна бути спрямована на

створення максимально чіткого уявлення про характер кожного учасника організації,

включаючи його «зону недосяжності». І робота ця, досить, важлива і напружена. Завжди і в будь-якому випадку керівник повинен знати, на що людина здатна і як може проявитися його характер в тій чи іншій ситуації і, отже, може керівник покластися на нього в різних ситуаціях.

При раціонально-легальне типі здійснення влади з його бюрократичною організаційною формою (Макс Вебер) 35 , Який в даний час є переважаючим, по крайней мере, в Росії, дійсно, дуже важливо про людей знати все. Або майже все. Дуже важлива точна, грамотна і кваліфікована робота, як відділу кадрів, так і керівника підприємства. При можливих помилках в цій роботі, які повністю виключити не можна,

_____________________________________________________________________________________

34 - Поль Лоренц і Джей Лорщ - Хрестоматія D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакція 1994 р.)

35 - Хрестоматія D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакція 1994 р.)

мають місце тактичні і, що дуже болісно, \u200b\u200bстратегічні прорахунки в повсякденній діяльності підприємства, які можуть привести не тільки до зменшення ефективності роботи, але поставити питання про самому надалі його існування.

За довгі роки керівництва різними колективами, роблячи помилки і домагаючись деяких успіхів, я прийшов до переконання, що одним з найпростіших способів зменшення наслідки помилок у кадровій роботі є надання працівникам якомога більше

повної свободи дій, свободи прийняття рішень і відповідальності за результат. Причому, міра даної працівникові свободи дій і свободи прийняття рішень повинна визначатися подібно «Тимчасовим інтервалах свободи дій» (Еліот Джейкс) 36 .

При достатній свободі працівник приймає «потрібне» для підприємства рішення або виконує «потрібну» роботу не під впливом (або не тільки під впливом) різних мотивуючих чинників, а просто, тому що йому так подобається. Наприклад, в певній ситуації йому подобається приймати саме певні рішення? Ви, як керівник, не кажіть йому, даючи завдання, що «треба зробити так-то і так-то», а просто окреслюєте сектор роботи і виділяєте необхідні ресурси. І твердо знаєте, що він захоче вступити в деякій ситуації, саме так, як того бажаєте ви. Зрозуміло, це не виключає різні форми контролю (по Анрі Файолем) 37 . Керівник фактично делегує співробітникам частину своїх повноважень.

І, допустимо, бажаний вами результат, може бути, досягнутий не тим шляхом, який подобається вам, а іншим, до якого більше «лежить душа» у вашого працівника. Отже, можна припустити деякий «розкид» в якості характеру прийнятого на роботу здобувача. І єдине, що повинен сформулювати керівник перед співробітниками відділу кадрів при пошуку кандидата на заміщення вакантної посади - це перелік необхідних принципів, яких вони повинні дотримуватися. Наприклад, кандидат повинен:

1.іметь достатню кваліфікацію і рівень інтелекту;

2.іметь достатній життєвий досвід і відповідальність для самостійного прийняття рішень по своїй спеціальності, причому старший вік повинен бути перевагою при прийнятті на роботу;

3.Бить досить комунікабельним, що володіє достатнім життєвим досвідом для роботи в даному колективі (даної команді);

4.должен бути націлений на досягнення в своїй роботі результату. Честолюбство і амбіції повинні вітатися;

5.потенціальний працівник повинен бути досить зрілим і готовим до деякої свободи в

своїх діях.

Це наочно показано на малюнку 3, де допустима керівником «ступінь свободи», нарівні з дійсним людським участю і чуйністю ( «увага до людей») і є найважливішими інструментами, які дозволять створити по-справжньому ефективне підприємство.

Природно, будь-який деспотичний тип управління подібним колективом немислимий. І при деякому (невеликому) бюрократичному апараті, про позитивну роль якого писав Макс Вебер 38 , Керівник повинен бути, швидше за все, доброзичливим «старшим братом»,

___________________________________________________________________________________

36 -Хрестоматія D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакція 1994 р.)

37 -Хрестоматія D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакція 1994 р.)

38 -Хрестоматія D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакція 1994 р.)

впевненим лідером колективу вільних людей, що допускають і привітає будь-які конструктивні дискусії.

Керівник зобов'язаний подавати позитивний приклад не тільки на роботі, але і в особистому житті, будучи для всіх найбільш компетентним, рішучим, моральним лідером, що ставить особисту свободу і порядність на одне з перших місць.

Без поваги всього колективу до керівника неможливо створення ефективного підприємства, а повага може бути досягнуто тільки особистим прикладом.

Можу сказати про мотивацію працівників старшого віку. Вірніше, про сам факт прийняття на роботу співробітників старшого віку. Справа в тому, що подібний людський ресурс в Росії в даний час недооцінений. Можна, навіть, сказати, що сформувалося досить зневажливе ставлення до таких претендентів на роботу. Однак, не можна не сказати про очевидні переваги кандидатів «за 40»:

1. Це, без сумніву, досвід. І не тільки в спеціальності, а й просто в людському спілкуванні, що важливо при формуванні та здоровому спілкуванні в колективі. Тут же слід зазначити, що, наприклад, на посаду водія-експедитора я взагалі ніколи не розглядав людей, молодше 45-50 років - досвід, відсутність легковажності, розсудливість, вміння чітко спілкуватися з ДПС і так далі - я вважаю їх очевидними перевагами.

2. працівник «за 40» навряд чи буде в своєму віці «шукати пригод» і ніколи не стане «чужим серед своїх».

3. кваліфікований працівник похилого віку завжди знає «скільки він коштує» і його кваліфікація завжди чітко відповідає заявленій вартості.

4.на підприємстві він постарається опрацювати якомога довше, в силу свого віку і відсутністю перспектив.

Ще один, на мій погляд, недостатньо оцінений людський ресурс - жінки. А,

між тим, ось тільки самі очевидні плюси:

1.Як правило, жінки не п'ють і не курять;

2.Женщіни, як правило, більш пунктуальні;

3.Він менш вимогливі до розміру заробітної плати;

4. Для жінок велику роль відіграє усна похвала або комплімент;

5. Як правило, жінки більш постійні і вірні роботодавцю.

Дуже важливо в спілкуванні з жінками постаратися показати кожної, що саме вона є в

колективі найкрасивішою і бажаною, як жінка.

Окремо спробую коротко розповісти про нарахування заробітної плати.

По-перше, основна частина заробітної плати (оклад) обов'язково повинна виплачуватися регулярно, в повному розмірі та в термін. Розмір її, відповідно до кваліфікації працівника, повинен бути не нижче встановленого на ринку праці середнього доходу, відповідного виконання даної трудової функції. Чим вище розмір основної частини зарплати, тим більший конкурс на заміщення вакантних посад можна організувати і, отже,

тим вище ймовірність прийому на роботу кваліфікованих працівників і вище їх лояльність.

По-друге, змінна частина заробітної плати, яка називається «премією», повинна бути досить значущою, в порівнянні з окладом, але не настільки великий, щоб применшити або нівелювати його значення. Кожен рубль премії повинен бути «прив'язаний» до реального трудового зусилля працівника. Бажано домогтися положення, при якому в будь-який момент часу кожна людина могла б знати розмір премії, яку він вже заробив і отримає в кінці місяця. При цьому, мотивація кожного працівника відбувається не «ззовні» з волі роботодавця, а він сам себе мотивує, вибираючи інтенсивність і обсяг роботи в робочий час.

Інші бонуси і премії найпростіше розділити на дві частини:

1.Премія підрозділу за результатами роботи за звітний період,

2.Внеплановий бонус (причому, чим він більш несподіваним, тим краще), що залежить від роботодавця. Фактично його можна назвати - «за красиві очі».

Бажано уникати різних штрафів і начётов, так як це викликає різко негативну реакцію і може привести до погіршення морального клімату в колективі. Можна, наприклад, використовувати таке формулювання: «Ви могли б отримати бонус у розмірі 10000 рублів, але в зв'язку з ... не отримаєте нічого».

Як я вже писав вище 39 , Майже будь-який колектив можна організувати за принципом «адхократии з невеликими« розумними вкрапленнями »машинної бюрократії» - це завжди

призводить до більш повного використання розумового і творчого потенціалу колективу для вирішення будь-якої робочої завдання. Ступінь допустимої свободи кожного працівника, при цьому, в більшості випадків регулюється самим колективом і завжди сприяє підвищенню ефективності підприємства.

При формуванні колективу умовно вільних людей ми отримуємо по-справжньому потужний бізнес-інструмент для створення високоефективного підприємства. Є кілька позитивних сторін, що відрізняють підприємство, побудоване за таким принципом:

1. Цей людський бізнес-інструмент є саморегульованим і самовоспроизводящимся, так як кожна його частина, кожна людина зацікавлений в результаті, причому не на словах, а на ділі. Мотивація співробітників здійснюється, як би зсередини. Кожен співробітник мотивує себе сам;

2.Каждий відповідає за себе і за всіх разом, так як вільні люди роблять моральні вчинки, які мають на увазі відповідальність «за замовчуванням»; зсередини. Кожен співробітник мотивує себе сам;

3.Веліка ймовірність появи синергетичного ефекту, так як здійснюється вільна довірча комунікація вільних людей.

39-сторінка 9 справжньої роботи.

висновок

Як висновки по курсовій роботі слід зазначити, що:

1.стіль управління підприємством повинен розуміти надання працівникам допустиму свободу дій і прийняття рішень з метою максимального використання їх творчого потенціалу та бажання працювати,

2. Створення дійсно ефективного підприємства, що має незворотні і яких важко для інших конкурентні переваги без надання працівникам певної допустимої свободи дій і прийняття рішень неможливо,

3.Система мотивації, створена на даному підприємстві, не може існувати окремо від стилю управління, прийнятого керівником. Систему мотивації необхідно створювати, враховуючи надзвичайно важливу (а, часом, і вирішальну) роль вільної праці,

4.степень свободи праці обов'язково повинна плануватися в кадровій роботі. При всій складності її обліку, вона показує рівень зрілості керівника підприємства і співробітників відділу кадрів,

4.еффектівен тільки вільну працю.

5.только конкуренція в економіці (і не тільки), що вимагає створення якомога більш ефективних підприємств, заохочує внутрішню свободу в людині і призводить до створення колективів по-справжньому вільних людей.

література

1.М.Малютін «Трудова етика сучасних російських», журнал «Золотий Лев» № 113-114 www.zlev.ru

2. «Вікіпедія» - вільна енциклопедія

3.Посланіе Президента РФ Федеральним Зборам «Росія, вперед!» (2009р.)

4. Н. Макіавеллі «Государ» (вид. В 1523г.)

7.статістіка фондової біржі м.Нью-Йорк (США)

8. Хрестоматія D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакція 1994 р.)

9. Дуглас МакГрегор «The Human Side of Enterprise» ( «Людська сторона підприємства»).

12.Walter B. Cannon «The Wisdom of the Body» ( «Мудрість тіла»)

14.Herzberg, F. «One more time: how do you motivate employees?» ( «Ще раз: як ви мотивуєте службовців?»)

15. Д.С.Сінк «Управління продуктивністю»

16.Едвін Лок / Edwin Locke стаття «Про теорії мотивування і стимулювання цілями» 1968р.

20.Закон Російської Федерації від 19 липня 1998 N 115-ФЗ "Про особливості правового становища акціонерних товариств працівників (народних підприємств)"

22. к / ф «Біле сонце пустелі»

Метою написання курсової роботи є дослідження та аналіз застосування соціально-психологічних методів в управлінні організацією. Для досягнення поставленої мети необхідне рішення наступних завдань: - визначити поняття соціально-психологічних методів управління персоналом; - вивчити деякі соціологічні методи управління; - розглянути деякі психологічні методи управління; - провести аналіз мотиваційного поведінки персоналу торгового підприємства і виробити рекомендації щодо вдосконалення мотивації персоналу.

введення 2
Глава I: Мотивація персоналу комерційного підприємства
1.1 Основні поняття мотивації з позиції людських відносин і людських ресурсів. 3
1.2 Теорія набутих потреб. 4
1.3 Сучасні підходи. 5
Глава II: Соціально-психологічні аспекти управління персоналом
2.1 Соціологічні методи управління. 6
2.2 Психологічні методи управління. 13
Глава III: Специфіка діяльності підприємства і організація мотивації персоналу підприємства на ЗАТ «Одема»
3.1 Техніко-економічна характеристика ЗАТ «Одема» 17
3.2 Недоліки системи стимулювання персоналу ЗАТ «Одема» 20
3.3 Система соціально-психологічних факторів в управлінні стимулюванням персоналу на ЗАТ «Одема» 23
висновок 33
Список літератури 36

Робота містить 1 файл

ПРИДНІСТРОВСЬКИЙ державний університет ім.Т.Г. ШЕВЧЕНКО

Економічний факультет

Кафедра «Національна економіка»

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Менеджмент»

На тему : " МОТИВАЦІЯ ПЕРОНАЛА КОМЕРЦІЙНОГО ПІДПРИЄМСТВА »

введення 2

1.1 Основні поняття мотивації з позиції людських відносин і людських ресурсів. 3

1.2 Теорія набутих потреб. 4

1.3 Сучасні підходи. 5

2.1 Соціологічні методи управління. 6

2.2 Психологічні методи управління. 13

Глава III: Специфіка діяльності підприємства і організація мотивації персоналу підприємства на ЗАТ «Одема»

3.1 Техніко-економічна характеристика ЗАТ «Одема» 17

3.2 Недоліки системи стимулювання персоналу ЗАТ «Одема» 20

3.3 Система соціально-психологічних факторів в управлінні стимулюванням персоналу на ЗАТ «Одема» 23

висновок 33

Список літератури 36

Вступ

В умовах конкурентної боротьби між організаціями за лідерство на ринку, все більше число керівників розуміють важливість грамотного управління персоналом, що безпосередньо позначається на економічному показнику роботи організації. Будь-яка організація потребує вдосконалення системи управління персоналом. З кожним роком з'являється багато різних технологій управління людськими ресурсами, але незмінним залишається той факт, що кожен працівник - це, перш за все людина зі своїми особистими соціальними, психологічними і фізіологічними особливостями. Саме ці індивідуальні особливості людини, а точніше грамотний підхід до управління ними показують, як впливають соціально-психологічні методи управління на ефективність роботи всіх підрозділів організації. Встановлено, що результати праці багато в чому залежать від цілого ряду психологічних чинників. Уміння враховувати ці чинники і з їхньою допомогою цілеспрямовано впливати на окремих працівників допомагає керівникові сформувати колектив з єдиними цілями і завданнями. Соціологічні дослідження свідчать про те, що якщо успіх діяльності господарського керівника на 15% залежить від його професійних знань, то на 85% - від уміння працювати з людьми. Знаючи особливості поведінки, характеру кожної окремої людини, можна прогнозувати його поведінку в потрібному для колективу напрямі. Це пов'язано з тим, що кожній групі властивий свій психологічний клімат. Тому істотною умовою освіти і розвитку трудових колективів є дотримання принципу психофізіологічної сумісності. Японські соціологи стверджують, що від настрою, бажання людини працювати і від того, яка морально-психологічна обстановка в колективі, продуктивність праці приблизно в 1,5 рази може збільшитися або в кілька разів зменшитися. метою написання курсової роботи є дослідження та аналіз застосування соціально-психологічних методів в управлінні організацією. Для досягнення поставленої мети необхідне рішення наступних задач: - визначити поняття соціально-психологічних методів управління персоналом; - вивчити деякі соціологічні методи управління; - розглянути деякі психологічні методи управління; - провести аналіз мотиваційного поведінки персоналу торгового підприємства і виробити рекомендації щодо вдосконалення мотивації персоналу. об'єктом дослідження є ЗАТ «Одема». предметом дослідження є система соціально-психологічних методів управління персоналом в організації. Теоретичною і методологічною основою дослідження стали праці вітчизняних і зарубіжних авторів в області кадрового менеджменту, загального менеджменту, мотиваційного менеджменту, психології управління, загальної психології, соціальної психології.

Глава I: Мотивація персоналу комерційного підприємства

1.1 Основні поняття мотивації з позиції людських відносин і людських ресурсів.

ПІДХІД З ПОЗИЦІЇ ЛЮДСЬКИХ ВІДНОСИН

Поступово в уявленнях менеджерів концепція «економічної людини» була витіснена інший (більш «дружній» по відношенню до працівників). Звіти та пропаганда результатів знаменитих хоуторнскіх досліджень на заводі компанії Western Electric привернули увагу теоретиків і практиків до ролі таких неекономічних вигод, як робота співробітників в групах близьких за інтересами або соціальним потребам колег. Дані види винагороди почали розглядатися як більш вагомі мотиватори поведінки працівників, ніж гроші. Нарешті почалося вивчення «людини трудящого» як людини в повному сенсі цього слова, що ознаменувало народження концепції соціального людини. Подальші дослідження показали, що зміни поведінки працівника в кращу сторону можна домогтися навіть у тому випадку, якщо вплив обмежується підвищеною увагою до нього менеджера (так званий «Хоуторнскій ефект»).

ПІДХІД З ПОЗИЦІЇ ЛЮДСЬКИХ РЕСУРСІВ

Підхід з позиції людських ресурсів є подальшим розвитком концепцій «економічного людини» і «людини соціального». Відповідно до теорії «цілісної людини» кожен індивід - багатогранна особистість, якій рухають різноманітні фактори. Наприклад, Д. Макгрегор стверджує, що кожна людина хоті б мати хорошу роботу, а праця - такий же природний стан, як гра. Прихильники концепції людських ресурсів відстоювали ту точку зору, що попередні наукові підходи були спрямовані на маніпулювання поведінкою найманих працівників за допомогою використання економічних або соціальних винагород. Якщо менеджер ставиться до своїх підлеглих як до компетентних, які прагнуть до високих досягнень співробітникам, він отримує потужний важіль підвищення продуктивності. Концепція людських ресурсів - фундамент сучасних підходів до мотивації працівників.

1.2 Теорія набутих потреб.

Відповідно до теорією набутих потреб Девіда МакКлелланда певні типи людських потреб формуються протягом життя індивіда. Зазвичай виділяють наступні типи потреб:

1. Потреба досягнення:бажання вирішити якісь складні завдання, досягти великого успіху, перевершити інших людей.

2. Потреба приєднання: бажання до налагодження тісних особистих взаємин, прагнення до недопущення конфліктів.

3. Потреба влади: бажання впливати на інших людей або контролювати їх дії, нести за них відповідальність, отримати владу над людьми.

Формування цих потреб починається в дитинстві. Якщо батьки привчають дитину до самостійності, підтримують його починання, він придбає потреба в досягненнях. Якщо дорослі сприяють встановленню теплих відносин між дитиною та іншими людьми, у нього розвивається потреба в близьких зв'язках. Якщо дитина отримує задоволення від того, що має можливість контролювати вчинки інших людей, у нього починає формуватися потреба у владі. Д. МакКлелланд віддав вивченню людськи потреб і їх вплив на менеджмент більше 20 років. На його думку, люди, в яких сильно розвинена потреба досягнень, частіше за інших стають підприємцями. Їм подобається робити щось краще, ніж конкуренти, вони готові до прийняття на себе відповідальності і брати на себе досить великий ризик. З іншого боку, люди, які потребують близькості, є хорошими «інтеграторами», координуючи діяльність кількох відділів або підрозділів компанії. До «інтеграторам» відносяться і менеджери продуктів і торгових марок, які повинні володіти високорозвиненими людськими навичками. Індивіди з високою потребою в близьких зв'язках вміють встановлювати гарні робочі відносини з оточуючими. Розвинена потреба у владі часто асоціюється з досягненням високих рівнів в організаційній ієрархії. Наприклад, Д. МакКлелланд (16 років вивчаючи поведінку менеджерів компанії ATST) виявив, що ті, хто володіє цією потребою, мають більше шансів зробити кар'єру, поступово піднімаючись вгору по посадових піраміді. Більш ніж у половини менеджерів вищої ланки була присутня потреба у владі. Навпаки, менеджери з високою потребою в досягненнях, але слабким прагненням до влади, як правило, зупиняються на відносно низьких рівнях управління. Причина цього явища в тому, що для здобуття досягнень необхідно просто вирішувати якісь завдання, а для здобуття влади доводиться знову і знову підніматися по ієрархічній драбині. Отже, теорії змісту мотивації пояснюють основні, базові потреби людей і виділяють серед них ті, які мотивують людини до певних зразків поведінки. Всі вони, і теорія ієрархії потреб, і теорія СВР, і двофакторна теорія, і теорія набутих потреб покликані допомогти менеджерам усвідомити рушійні співробітниками організацій мотиви. На основі цих теорій менеджери мають можливість побудувати роботу так, щоб вона задовольняла потреби виконують її людей, а, отже, стимулювала найбільш ефективне їх поведінку.

1.3 Сучасні підходи.

Сучасні підходи до мотивації формувалися під впливом трьох основних теоретичних напрямів, про кожного з яких докладніше розказано нижче. До першого типу відносяться теорії змісту мотивації, аналізують базові потреби людини. У них досліджуються потреби працюючих в організаціях людей; спираючись на них, менеджери отримують можливість глибше усвідомити потреби підлеглих. Увага прихильників теорій процесів мотивації, сконцентровано на вивченні, що впливають на поведінку людини розумових процесів, поясненні того, якими способами працівники прагнуть до винагороди. нарешті, теорії підкріплення досліджують на навчанні працівників прийнятним в процесі праці образам поведінки. Теорії змісту мотивації ставляться до потреб, теорії процесів - до поведінки, а теорії підкріплення - до винагороди.

Глава II: Соціально-психологічні аспекти управління персоналом

2.1 Соціологічні методи управління.

Соціологічні методи дослідження

Соціологічні методи дослідження складають науковий інструментарій в роботі з персоналом, вони надають необхідні дані для підбору, оцінки, розстановки і навчання персоналу і дозволяють обгрунтовано ухвалювати кадрові рішення.

1. Анкетування є важливою процедурою оцінки та відбору претендентів. Призначення методу двояке. Поряд з вирішенням завдань відсіву менш придатних кандидатів визначається коло факторів, що потребують особливо пильну вивченні на основі наступних методів, а також джерела, з яких можна отримати необхідну інформацію. Будь-яке її спотворення в анкеті є підставою для звільнення працівника у будь-який момент, коли це з'ясується (в текст анкети зазвичай включається відповідна вказівка). Аналіз анкетних даних у поєднанні з іншими методами відбору виявляє наступне: 1) відповідність рівня освіти заявника мінімальним кваліфікаційним вимогам; 2) відповідність практичний досвід характеру посади; 3) наявність обмежень іншого роду на виконання посадових обов'язків; 4) готовність до прийняття додаткових навантажень (понаднормові роботи, відрядження); 5) коло осіб, які можуть рекомендувати працівника, допомогти наведенню довідок та отримання додаткової інформації. Зміст анкети в організаціях встановлюється самим наймачем. Воно варіює залежно від контингенту персоналу, на який розрахована анкета, і загальної схеми відбору персоналу. При відборі на посади керівників застосовують більш докладні анкети, ніж при наймі рядових службовців. Можливі й спеціальні види анкет. Наприклад, іноді застосовують особливі бланки для студентів вищих навчальних закладів, з якими ведеться робота по оргнабором. Оскільки трудовий стаж студентів невеликий, звертають пильну увагу на навчання, економічні можливості та інтереси претендентів. В анкеті запитується інформація про навчальні заклади, спеціальності, обсязі (в годинах) профілюючих курсів (кожного окремо), другою спеціальністю. Ввести дані про академічну успішність претендентів, починаючи зі школи: місце в класі за успішністю, середній бал, бал успішності в школі з дисциплін спеціальності. В анкеті потрібно вказати бали за управлінськими і юридичних дисциплін, кількість навчальних годин, прослуханих з бухобліку та аналізу фінансово-господарської діяльності, докладні відомості про ці курсах. Одне із завдань анкетування полягає в тому, щоб визначити особистісні якості та обставини, які можуть допомогти в роботі кандидата в разі найму. Часто анкети містять дані про кількість відпрацьованих (за рік) днів у останнього наймача, тривалості перепусток роботи через хворобу і т.д. Особлива увага звертається на чинники, що вказують потенційну можливість раннього звільнення працівника. В анкеті запитує точна формулювання причин звільнення в минулому. Встановлюється частота зміни роботи. Збираються загальні відомості про джерела мотивації і робляться припущення про чинники, що перешкоджають роботі, які перевіряються і уточнюються, стають предметом ретельного вивчення при наведенні довідок і співбесіді з претендентом. Він зобов'язаний також вказати, чи є у нього проблеми зі здоров'ям, можливий перелік яких нерідко наводиться в анкеті. Багато організацій самі проводять докладні медичні огляди з метою відсіву кандидатур, що викликають сумнів. Коло питань, на які прагне отримати відповідь організація, наймаючи працівника певної професії і кваліфікації, приблизно заданий. Однак конкретна форма і ступінь деталізації анкети можуть бути різними. В одних випадках кадрові служби і керівництво організації покладаються на анкету, в інших - уточнюють потрібні відомості в процесі співбесіди з працівником і перевіряючи у колишніх роботодавців і знайомих претендента. Компонування і графічне оформлення анкет також варіюють.

Після буму тренінгів продажів, що спостерігався в Москві останні кілька років, компанії, дійсно бажають підвищити обсяги продажів, стали все частіше звертати увагу на систему продажів, що діє на підприємстві, і на систему мотивації персоналу. Грамотно вибудувана система мотивації персоналу, зайнятого в торгівлі, дає якщо не більший, то, у всякому разі, можна порівняти з навчанням ефект.

Складність застосування системи мотивації в торгових компаніях полягає в тому, що, на відміну від тренінгів, які можуть бути стандартними і ефективними одночасно, впроваджувати "стандартну" систему мотивації або ж схему, перейняту в іншої компанії, - затія марна. Звичайно, в чужих розробках можна почерпнути багато корисного, проте калькування системи мотивації в кращому випадку не дасть бажаного ефекту. Справа в тому, що ефективність системи мотивації, особливо якщо мова йде про торговельне персоналі, залежить від чинників, індивідуальних для кожної компанії. Ось далеко не повний їх перелік:

• стратегія продажів компанії;
• cистема продажів, особливості управління продажами;
• oсобенности бізнес-процесів в компанії;
• pаспределеніе обов'язків всередині відділу продажів і між відділами;
• oрганізаціонная культура.

Зокрема, система мотивації, розроблена в компанії, яка торгує в роздріб, буде сильно відрізнятися від системи, прийнятої в оптовій компанії: активні продажі вимагають інших стимулів, ніж збут.

Від менеджерів потрібна різна трудову поведінку, у них різні завдання і функції, різні критерії ефективності. Тому першою вимогою до системи мотивації слід назвати облік функціональних обов'язків, які виконують співробітники відділу.

Для прикладу наведемо схеми оплати праці трьох фахівців, які працюють в одній компанії у відділі продажів, але виконують різні функції:

Менеджер зі збуту: оклад відповідно до розряду + премія за перевиконання плану-мінімуму + премія за кожен розроблений замовлення понад 20 тис. дол. (за "збутової" платіжної матриці) + премія за розвиток клієнта (позитивна дельта середньоквартальних закупівель) + премія за вислугу років + премія за компетентність.

Регіональний менеджер: оклад відповідно до розряду + премія за перевиконання плану в розмірі 1% з усіх рахунків, що перевищують місячний план продажів + премія за кожен розроблений замовлення понад 13 тис. дол. (за "продажної" платіжної матриці) + премія за вислугу років + премія за компетентність.

Начальник регіональної мережі: оклад відповідно до розряду + 0,1% від обсягу продажів відділу понад плану-мінімуму + одноразові премії за відкриття нової філії ($ 500) і регіонального складу ($ 1000) + премія за вислугу років + премія за компетентність.

Другою вимогою до ефективної системи є її прозорість і об'єктивність: в разі якщо персоналу буде незрозуміло або невідомо, за що їх заохочують і як вони можуть впливати на розмір своєї заробітної плати; якщо критерії оцінки їх діяльності не є об'єктивними або оцінка відбувається волюнтаристськи, а критерії постійно змінюються, мотиваційний ефект не буде досягнутий.

Оптимальна система мотивації є полімотівірующей: різні її складові розраховані на відповідні аспекти діяльності співробітника.

Система мотивації завжди складається з двох основних блоків: матеріального і нематеріального стимулювання.

Нематеріальне стимулювання спрямоване на підвищення лояльності співробітників до компанії одночасно зі зниженням витрат по компенсації співробітникам їх трудовитрат. Під нематеріальними розуміються такі заохочення, які не видаються співробітнику у вигляді готівки або безготівкових коштів, однак можуть вимагати інвестицій з боку компанії. Основний ефект, який досягається за допомогою нематеріального стимулювання, - це підвищення рівня лояльності і зацікавленості співробітників в компанії. Традиційно виділяють три групи нематеріальних стимулів: не потребують інвестицій з боку компанії; що вимагають інвестицій і розподіляються безадресно, а також вимагають інвестицій компанії і розподіляються адресно. Нижче наведено перелік найбільш часто використовуваних нематеріальних стимулів за цими трьома групами.

Стимули, які не потребують інвестицій з боку компанії:

Привітання з днем \u200b\u200bнародження (список іменинників на інформаційному стенді, "теплі" слова, привітання, подарунок від всіх співробітників ( "в складчину")). Важливо, щоб іменинника від імені компанії вітав один з топ-менеджерів компанії.

"Вітрина успіхів" або "дошка пошани". Можна також вивішувати вирізки з газет, де позитивно відзначається робота співробітників компанії. Особливо добре, якщо досягнення зв'язуються з цілями і планом компанії на поточний рік.

"Листок ганьби" з іменами тих, хто допустив збої в роботі, грубо або злісно порушував стандарти, прийняті в компанії. В останньому випадку можна вивішувати таблицю: "Ситуація - як надійшов співробітник" Н. "- як слід було вчинити". Таким чином, "листок ганьби" дає формалізовану зворотний зв'язок і дозволяє іншим вчитися на чужих помилках. Імена та прізвища в "листку ганьби" краще шифрувати, щоб не завдати занадто сильний удар по самолюбству співробітника.

Вимпели та кубки кращому продавцеві, краще підрозділу продажів, кращою зв'язці "менеджер-торговий представник", кращий наставник і т.п. Ефективно, коли критерії присудження вимпела або кубка об'єктивні, реальні і відомі всім.

"Легенди компанії" - співробітники, що давно працюють в компанії і внесли значний вклад в її становлення і розвиток або є "обличчям" компанії.

Прописані критерії та етапи горизонтального та вертикального кар'єрного росту (кар'єрна драбина, ланцюжок розрядів в рамках однієї посади). Призначення досвідченого співробітника наставником новачкові також може розглядатися як варіант кар'єрного росту.

Система адаптації персоналу - дає новому співробітнику уявлення про компанії, критерії успішного проходження випробувального терміну і про програму його дій на цей період. Наставник допомагає новачкові освоїтися на новому місці. Все це підвищує почуття захищеності у працівника і допомагає формувати лояльність співробітників, починаючи з перших днів роботи в компанії.

Включення співробітників в процес прийняття рішень. Опитування, анкетування, обговорення зі співробітниками стратегічних планів або інформування про їх суті, розгляд їх пропозицій.

Похвала. Усна на загальних зборах і святах, вручення грамот, "поставити в приклад".

Стимули, які потребують інвестицій, що розподіляються безадресно

Головним чином подібні стимули "працюють" на підвищення якості трудового життя. Сюди ж відносяться зусилля компанії по організації внутрішньофірмового навчання і корпоративних свят.

Організація харчування за рахунок компанії.

Забезпечення працівників проїзними квитками.

Надання форми, спецодягу на конкретних робочих місцях (але не конкретним людям).

Організація якісного медичного обслуговування (медична страховка).

Надання абонементів у фітнес-центри.

Поліпшення організаційно-технічних умов на робочих місцях. Сюди відносяться: модернізація основних засобів (комп'ютер, автомобіль та ін.), Вдосконалення умов праці (кондиціонування, опалення, освітлення, шумоізоляція і т.п., ергономіка робочого місця), поліпшення дизайну і інші естетичні аспекти (оформлення офісу, робочого місця, меблі).

Організація навчання (як всередині, так і поза компанією).

Корпоративні свята. День заснування організації, Новий рік, професійні та інші свята, які прийнято відзначати в компанії. Важливо, щоб крім розважальної програми була передбачена і офіційна частина, присвячена успіхам компанії і співробітників. Розважальна частина принесе набагато більше користі, якщо буде включати елементи розвитку корпоративного духу.

Стимули, які потребують інвестицій, що розподіляються адресно

При побудові цієї частини системи мотивації слід попередньо провести опитування або анкетування персоналу про їх переваги, про те, що кожного з них особисто стимулювало б працювати ще краще. Система в цій частині може мати два підрозділи: цим може скористатися кожен, потрапив в певну ситуацію або виконує певні вимоги і індивідуальні стимули.

Надання безпроцентної позики на поліпшення житлових умов, придбання товарів тривалого користування. В даному випадку стимулом є не що отримується сума, а можливість взяти в борг у компанії з меншими бюрократичною тяганиною і на більш вигідних для співробітника умовах, а також сам факт участі компанії в особистому житті співробітника, турбота про нього.

Безоплатна матеріальна допомога (народження дитини, весілля, важка хвороба найближчих родичів або їх смерть).

Навчання за рахунок компанії. 100% -ва оплата навчання малоефективна - співробітник може недостатньо цінувати надану можливість, халатно ставитися до навчання. Оптимальним, на наш погляд, є співвідношення: 70% - компанія, 30% - співробітник (природно, в тому випадку, коли компанія зацікавлена \u200b\u200bв проходженні співробітником цього навчання).

Повна або часткова оплата проїзду до місця відпочинку або самого відпочинку.

Оплата путівок працівникам і членам їх сімей на лікування, відпочинок, екскурсії, подорожі.

Допомога у влаштуванні дітей співробітників в табори відпочинку, навчальні заклади (дитсадки, школи).

Надання службового автотранспорту.

Оплата мобільних телефонів, Інтернету, якщо співробітник користується особистим телефоном і домашнім Інтернетом в службових цілях.

Матеріальне стимулювання дає можливість отримувати більш широкий спектр в "зворотного зв'язку", реакції і стосовно співробітників до роботи. У табл. 1 зіставлені основні прояви персоналу, результати дії системи мотивації, важливі для підвищення ефективності праці, і способи, якими цього можна досягти.

Юлія Пустиннікова,
фахівець компанії "Аксіма: Консультування, Дослідження, Тренінги",

Cтанислав Гольдберг,
генеральний директор ТОВ "Гем"