Дії після закінчення делегування завдання. Золота формула делегування: як правильно передавати повноваження. Поставте завдання виконавцю в формалізованому вигляді

Делегування: сама суть

Це управлінське дію багато менеджерів небезпідставно вважають секретом. Хто вміє його здійснювати, той частіше за інших досягає успіху в управлінській діяльності. Менеджер, який їм володіє, має всі підстави називатися хорошим організатором: він не просить посад - їх йому пропонують. Володарі «секретної зброї» в значній мірі спіткали секрет кар'єри. Управлінське дію, про який йде мова, називається делегуванням.

делегування - це така організація роботи, при якій керівник розподіляє між підлеглими конкретні завдання. Можна сказати й інакше: делегування є передача підлеглому завдання або дії, яке має здійснити керівник, разом з необхідними для цього повноваженнями.

Делегування - дія, абсолютно необхідне. Хоче керівник або не хоче, подобається йому чи ні, уміє він або не вміє - делегувати змушує життя. Можна сказати, що це - об'єктивна необхідність. Якщо керівник уміє розподіляти між підлеглими конкретні завдання, значить, він опанував однією з основних заповідей управлінця: «Не я повинен підкорятися роботі, а робота повинна підкорятися мені». Чому делегування є необхідним? Щонайменше з двох причин:

1. Щоденний обсяг роботи, яку належить виконати керівникові, завжди перевищує його фізичні і тимчасові можливості: щодня він повинен робити більше, ніж може, і це нормально. А доручення справ, завдань своїм підлеглим дозволяє керівникові виконати більший обсяг роботи.

2. Природно, що підлеглий здатний робити якусь роботу або справитися з будь-якої завданням краще, ніж шеф. Цього не слід боятися, а слід заохочувати і культивувати. Хороший менеджер не той, хто може робити будь-яку справу краще за своїх підлеглих, а той, хто керує так, що кожен підлеглий робить свою справу якнайкраще.

Делегування є однією з ключових завдань в менеджменті. Але, незважаючи на це, є менеджери, які намагаються, по можливості, уникати делегування. Чому? В основі такої позиції лежать чисто психологічні причини, стереотипи свідомості, а іноді побоювання. У чому вони полягають?

1. Делегування - це позбавлення від зайвої нецікавою роботи. Крім того, соромно нав'язувати іншому роботу, яку я можу зробити сам.

Це, звичайно, помилка. Якщо керівник вміє ставити цілі і планувати, то поняття «зайва робота» взагалі перестає існувати. Нав'язувати роботу погано, але якщо керівник опанував методами, способами мотивації співробітників до праці, то про нав'язування не може бути й мови.

2. Делегування - передоручення справ, це спосіб піти від відповідальності, звалити її на підлеглого.

Це не вірно! Делегування є форма поділу праці і, відповідно, поділу відповідальності, причому не завжди в бік зменшення. Подумайте самі: в будь-якому випадку за стан справ в підрозділі відповідає керівник, і у разі делегування його відповідальність не знижується, а зростає. Адже тепер він відповідає вже не тільки за вирішення завдання, а й за ту людину (а точніше - за правильність свого вибору), якій доручено виконання завдання. Так що делегування не знижує відповідальності і не позбавляє від неї, а, навпаки, підвищує відповідальність і керівника, і співробітників. До речі, в цьому і криється одна з причин опору делегування обох сторін.

3. Делегування передбачає отримання нових обов'язків. Я повинен підібрати відповідного співробітника, стимулювати і контролювати його дії, дати необхідні інструкції, роз'яснення і т. Д., Причому без будь-якої гарантії, що робота буде виконана. Набагато швидше і надійніше зробити це самому.

Звичайно, делегування вимагає часу. Але якщо воно здійснюється ефективно, то керівник виграє більше часу, ніж витрачає. Так що наведене вище побоювання - наслідок невміння делегувати, і не більше того. Адже ефективно організоване делегування дає дуже багато. Судіть самі:

1. Делегування є спосіб мотивації співробітників.

2. Делегування дає керівникові можливість дізнатися здібності співробітників, рівень їх кваліфікації, визначити їх потенційні можливості.

3. І, нарешті, делегування дозволяє знайти час для вирішення стратегічних завдань і завдань групи А, не випускаючи з поля зору інші. Іншими словами, не буде перебільшенням сказати, що вміння делегувати це і є вміння робити щось руками інших, тобто керувати.

Психологічні умови успішного делегування

Спочатку з'ясуємо, що можна делегувати, а що - ні. Делегувати в будь-якому випадку треба:

рутинну роботу;

спеціалізовану діяльність (тобто ту саму, яку ваші співробітники можуть виконати краще, ніж ви);

рішення приватних питань;

підготовчу роботу (проекти і т. д.).

Взагалі в кожному конкретному випадку перевіряйте будь-яке з майбутніх вам справ на можливість делегування. Керуйтеся гранично простим принципом: все, що можуть робити співробітники, повинні робити співробітники. Для початку спробуйте оцінити можливість делегування таких видів робіт, як такі:

а) попередня формулювання (але не остаточне затвердження!) цілей, планів, програм і проектів, за якими ви повинні приймати рішення;
б) участь замість вас в нарадах, на яких викладаються ваші проекти і пропозиції.

Ніколи не підлягають делегуванню

Такі функції керівника, як:

1. Постановка цілей, остаточне рішення щодо стратегічних питань; контроль результатів.

2. Мотивація співробітників.

3. Завдання особливої \u200b\u200bважливості.

4. Завдання високого ступеня ризику.

5. Незвичайні, виняткові справи.

6. Актуальні, термінові справи, які не залишають часу для пояснень чи повторного огляду.

7. Конфіденційні завдання.

Отже, починаючи робочий день, розгляньте можливість делегування кожної наявної завдання, виділіть ті, які підлягають делегуванню, і дійте.

Коли делегувати? У щоденних робочих ситуаціях - завжди, так часто і так багато, як і скільки дозволяє робоча обстановка. Крім того, делегування має бути використано в разі, коли робоча ситуація істотно змінилася і виникла необхідність перерозподілити функції і повноваження. Таке буває:

при зміні структури персоналу (нове призначення, підвищення по службі, звільнення і т. д.);

при реорганізації або структурній перебудові відділу (фірми, підрозділи);

в кризових ситуаціях;

в разі появи нових сфер діяльності або при зміні компетенції.

Само собою зрозуміло, що делегування є не просте доручення або передоручення завдання, а таке доручення завдання, яке пов'язане з можливостями і здібностями (а також завантаженістю!) Підлеглих. Завантаженість співробітників - найважливіший регулятор вашої активності при делегуванні.

Правила делегування

1. Передавайте свої повноваження не з міркувань престижу, а виключно для користі справи. Справа, його користь, а не амбіції є критеріями делегування.

2. Використовуйте делегування як засіб посилення впевненості підлеглих у своїх силах. Це не менш, якщо не більш, важливо, ніж рішення самої доручається завдання.

3. Будьте готові підтримати того, кому ви делегували завдання. Навіть самий самостійний і компетентний співробітник потребує підтримки боса хоча б для того, щоб бути впевненим в тому, що бос все ще вважає його самостійним і компетентним.

4. Зважайте на те, що, отримавши завдання, підлеглий може прийняти не найточніші, а часом і помилкові рішення. Звичайно, є завдання, які повинні вирішуватися безпомилково, але як раз їх і не слід доручати іншим.

5. Делегуйте безпосередньо, не використовуючи передавальні ланки, щоб уникнути ефекту «зіпсованого телефону». Згадайте закон «розщеплення» і спотворення сенсу управлінської інформації, який зможе послужити погану службу.

6. У випадках, коли співробітники роблять помилки у виконанні делегованих функцій, об'єктивно розбирайте суть справи, суть помилки, а не особистісні якості, недоліки і прорахунки підлеглого. Адже врешті-решт саме ви обираєте його для вирішення даного завдання. Так що критикуйте обережно, потрібно не вибачень, а пояснень причин, які привели до помилки, і конструктивних пропозицій щодо виправлення становища.

7. Передавши підлеглому завдання і відповідні повноваження, не втручайтеся в хід її рішення без досить вагомих підстав, тобто до тих пір, поки не побачите, що можуть виникнути серйозні ускладнення.

8. Приймайте на себе відповідальність за всі рішення, які зроблені вашими підлеглими, які отримали від вас необхідні повноваження. У разі успіху віддайте його підлеглому - безпосередньому виконавцю завдання, у разі невдачі візьміть відповідальність на себе. Можете бути впевнені, що це оцінять по достоїнству.

І останнє: якщо ви не хочете помилитися, коли вибираєте, кому делегувати завдання, дійте за принципом: «Делегувати завдання треба не тому, хто хоче, а тому, хто може і здатний її вирішити».

Як бачите, перераховані рекомендації, незважаючи на їх важливість, носять все-таки досить загальний характер. Тому звернемося до відомих в психології управління правилам ефективного делегування, які сформульовані західними дослідниками.

Двадцять критеріїв успішного делегування

1. Делегуйте завчасно. Рішення про те, що і кому ви хочете або повинні доручити, приймайте відразу після складання робочого плану на день.

2. Делегуйте, погодившись із здібностями і можливостями своїх співробітників.

3. Пам'ятайте - делегування без мотивації і стимулювання неможливо! Мотивуйте співробітників під час делегування.

4. Делегуйте завдання або роботу по можливості цілком, а не у вигляді часткових ізольованих завдань.

5. Кожен раз при делегуванні пояснюйте, про що йде мова: про одиничний випадок чи про постійне делегування.

6. Рішення однорідних завдань краще доручати одній і тій же співробітнику.

7. Переконайтеся в тому, що співробітник може і хоче взятися за роботу.

8. Остерігайтеся того, щоб, так би мовити, «для надійності» доручати одну і ту ж роботу двом співробітникам, які не знають про це.

9. Передавайте разом із завданням повноваження і компетенцію (аж до права підпису документів, якщо це необхідно).

10. Як можна більш точно і повно інструктують співробітників при делегуванні. Переконайтеся в тому, що доручене завдання зрозуміле правильно. Пам'ятайте, що підлеглий може зробити тільки те, що ви йому скажете, а не те, що ви собі уявляли або мали на увазі при викладі завдання (закон «невизначеності відгуку»).

11. При инструктировании важливо не тільки пояснювати суть завдання, але і його сенс і мету.

13. Якщо завдання складне і нове, то, доручаючи його, слід застосувати п'ятиступінчастий метод. Сходинки цього методу мають певний психологічний сенс:

підготувати співробітника (мотивація);

пояснити завдання (детальна інструкція);

показати, як робити роботу (дати зразок);

довірити співробітнику виконання роботи під наглядом і коригувати його дії;

передати співробітнику роботу цілком, залишивши за собою лише контроль.

1. Надавайте підлеглому можливість подальшого професійного навчання та навіть службового зростання в цілях кращого виконання доручених завдань.

2. Забезпечте доступ до будь-якої необхідної інформації. Про важливість завдання співробітники судять багато в чому з того, наскільки повно і своєчасно вони отримують інформацію.

3. Уникайте того, щоб без вагомих причин втручатися в робочий процес.

4. Разом з тим створіть у підлеглого впевненість в тому, що в разі виникнення труднощів або проблем він завжди може попросити у вас поради або підтримки.

5. Домовтеся з співробітником про те, коли, як часто і в якій формі він буде повідомляти вам, як просувається справа.

6. Контролюйте кінцеві результати дорученої і негайно інформуйте співробітника про підсумки контролю.

7. Конструктивно хваліть успіхи і критикуйте недоліки в виконуваній роботі.

Такі критерії (принципи) успішного делегування. Їх дотримання дозволяє уникати багатьох неприємностей. Але критерії ефективного делегування не так просто використовувати в практиці управління. Для полегшення цього завдання фахівці пропонують список питань, відповіді на які допоможуть керівнику дати конкретні доручення підлеглим. Дайте відповідь і ви на ці питання, і тоді доручення співробітнику буде зроблено більш кваліфіковано:

1. Що? Що взагалі треба робити? Які часткові завдання треба виконати окремо? Яким повинен бути кінцевий результат? Які відхилення від нього можуть бути прийняті до уваги? Яких труднощів слід очікувати?

2. Хто? Хто є найбільш підходящою кандидатурою для виконання цього завдання? Хто повинен допомагати при її виконанні?

3. Чому? Чому ми повинні виконувати це завдання або діяльність? Якої мети вона служить? Що станеться, якщо робота не буoет зроблена повністю або частково?

4. Як? Як слід підходити до виконання завдання? Які методи і способи застосовувати? На які нормативні документи (розпорядження, інструкції) слід звернути увагу? Які інстанції і підрозділи слід проінформувати? Якими можуть бути витрати?

5. За допомогою чого? Які допоміжні засоби можуть і повинні бути використані? Які документи можуть знадобитися?

6. Коли? Коли слід почати роботу? Коли потрібно її завершити? Які проміжні терміни повинні бути дотримані? Коли співробітник повинен проінформувати мене про стан справ? Коли я повинен проконтролювати хід виконання завдання?

помилки делегування

На закінчення ми хотіли б зупинитися на аналізі деяких типових помилок при делегуванні. Знання їх може допомогти вам виробити свій власний стиль делегування і розібратися в тому, як можна його поліпшити.

1. Невміння інструктувати. Від того, як підлеглий зрозумів вказівку, залежить, чи справиться він зі своїм завданням. інструктування:

показує значимість, важливість і відповідальність дорученого справи і тим самим налаштовує співробітника на якісне рішення, на серйозне ставлення до справи;

дозволяє уникнути спокуси пояснити невдачу тим, що «мене погано проінструктували».

1. Фіктивне делегування. Це ситуація, коли делегуються ті завдання, функції та повноваження, які підлеглі мають в силу їх посадових обов'язків. Для того щоб цього не сталося і ви своїми діями не дискредитували себе, перш ніж делегувати, ознайомтеся з посадовими обов'язками співробітників. А якщо таких немає, розробіть їх. Це корисно і навіть необхідно з багатьох точок зору. Дивно, але факт: багато співробітників погано знають (або знають лише в загальних рисах) свої посадові обов'язки. Про організацію праці в такому колективі навряд чи можна говорити всерйоз.

2. Помилка у виборі делегата. Від цієї помилки ніхто не застрахований, однак дотримання правил делегування зведе можливість і наслідки цієї помилки до мінімуму.

3. Орієнтація не на справу, а на особистості. Буркотливість, нестриманість, зайва емоційність в такій делікатній справі, як делегування, неприпустимі. А холоднокровність і рівні відносини з підлеглими необхідні.

4. Делегування функцій і повноважень групі співробітників без визначення індивідуальної відповідальності.

5. Боязнь «втратити авторитет». Якщо ви чогось не знаєте, то краще проконсультуватися у фахівця. Що стосується співробітників, то їм можна правдиво зізнатися, що ви не знаєте, як вирішити це завдання. Це не завдасть сильного удару по вашому авторитету.

6. Найбільш небезпечною помилкою при делегуванні є передоручення підлеглим об'єднуючою функції керівництва. Основним координатором діяльності підлеглих є саме керівник.

Отже, делегування - це засіб утекти від відповідальності, а форма поділу управлінської праці, що дозволяє підвищити його ефективність. Делегування полегшує роботу керівника, але не знімає з нього обов'язки приймати остаточне рішення, а саме цей обов'язок і робить працівника керівником.

Щоденний обсяг роботи, яку належить виконати керівникові, завжди перевищує його фізичні і тимчасові можливості: щодня він повинен робити більше, ніж може, і це нормально. А доручення справ, завдань своїм підлеглим дозволяє керівникові виконати більший обсяг роботи.
Природно, що підлеглий здатний робити якусь роботу або справитися з будь-якої завданням краще, ніж шеф. Цього не слід боятися, а слід заохочувати і культивувати. Хороший менеджер не той, хто може робити будь-яку справу краще за своїх підлеглих, а той, хто керує так, що кожен підлеглий робить свою справу якнайкраще.

2. Делегування - передоручення справ, це спосіб піти від відповідальності, звалити її на підлеглого.

Делегування є спосіб мотивації співробітників.
Делегування дає керівникові можливість дізнатися здібності співробітників, рівень їх кваліфікації, визначити їх потенційні можливості.
І, нарешті, делегування дозволяє знайти час для вирішення стратегічних завдань і завдань групи А, не випускаючи з поля зору інші. Іншими словами, не буде перебільшенням сказати, що вміння делегувати це і є вміння робити щось руками інших, тобто керувати.

Психологічні умови успішного делегування

Спочатку з'ясуємо, що можна делегувати, а що - ні. Делегувати в будь-якому випадку треба:

рутинну роботу;
спеціалізовану діяльність (тобто ту саму, яку ваші співробітники можуть виконати краще, ніж ви);
рішення приватних питань;
підготовчу роботу (проекти і т. д.).

а) попередня формулювання (але не остаточне затвердження!) цілей, планів, програм і проектів, за якими ви повинні приймати рішення;
б) участь замість вас в нарадах, на яких викладаються ваші проекти і пропозиції.

Ніколи не підлягають делегуванню

Такі функції керівника, як:

Постановка цілей, остаточне рішення щодо стратегічних питань; контроль результатів.
Мотивація співробітників.
Завдання особливої \u200b\u200bважливості.
Завдання високого ступеня ризику.
Незвичайні, виняткові справи.
Актуальні, термінові справи, які не залишають часу для пояснень чи повторного огляду.
Конфіденційні завдання.

при зміні структури персоналу (нове призначення, підвищення по службі, звільнення і т. д.);
при реорганізації або структурній перебудові відділу (фірми, підрозділи);
в кризових ситуаціях;
в разі появи нових сфер діяльності або при зміні компетенції.

Правила делегування

Передавайте свої повноваження не з міркувань престижу, а виключно для користі справи. Справа, його користь, а не амбіції є критеріями делегування.
Використовуйте делегування як засіб посилення впевненості підлеглих у своїх силах. Це не менш, якщо не більш, важливо, ніж рішення самої доручається завдання.
Будьте готові підтримати того, кому ви делегували завдання. Навіть самий самостійний і компетентний співробітник потребує підтримки боса хоча б для того, щоб бути впевненим в тому, що бос все ще вважає його самостійним і компетентним.
Зважайте на те, що, отримавши завдання, підлеглий може прийняти не найточніші, а часом і помилкові рішення. Звичайно, є завдання, які повинні вирішуватися безпомилково, але як раз їх і не слід доручати іншим.
Делегуйте безпосередньо, не використовуючи передавальні ланки, щоб уникнути ефекту «зіпсованого телефону». Згадайте закон «розщеплення» і спотворення сенсу управлінської інформації, який зможе послужити погану службу.
У випадках, коли співробітники роблять помилки у виконанні делегованих функцій, об'єктивно розбирайте суть справи, суть помилки, а не особистісні якості, недоліки і прорахунки підлеглого. Адже врешті-решт саме ви обираєте його для вирішення даного завдання. Так що критикуйте обережно, потрібно не вибачень, а пояснень причин, які привели до помилки, і конструктивних пропозицій щодо виправлення становища.
Передавши підлеглому завдання і відповідні повноваження, не втручайтеся в хід її рішення без досить вагомих підстав, тобто до тих пір, поки не побачите, що можуть виникнути серйозні ускладнення.
Приймайте на себе відповідальність за всі рішення, які зроблені вашими підлеглими, які отримали від вас необхідні повноваження. У разі успіху віддайте його підлеглому - безпосередньому виконавцю завдання, у разі невдачі візьміть відповідальність на себе. Можете бути впевнені, що це оцінять по достоїнству.

Двадцять критеріїв успішного делегування

Делегуйте завчасно. Рішення про те, що і кому ви хочете або повинні доручити, приймайте відразу після складання робочого плану на день.
Делегуйте, погодившись із здібностями і можливостями своїх співробітників.
Пам'ятайте - делегування без мотивації і стимулювання неможливо! Мотивуйте співробітників під час делегування.
Делегуйте завдання або роботу по можливості цілком, а не у вигляді часткових ізольованих завдань.
Кожен раз при делегуванні пояснюйте, про що йде мова: про одиничний випадок чи про постійне делегування.
Рішення однорідних завдань краще доручати одній і тій же співробітнику.
Переконайтеся в тому, що співробітник може і хоче взятися за роботу.
Остерігайтеся того, щоб, так би мовити, «для надійності» доручати одну і ту ж роботу двом співробітникам, які не знають про це.
Передавайте разом із завданням повноваження і компетенцію (аж до права підпису документів, якщо це необхідно).
Як можна більш точно і повно інструктують співробітників при делегуванні. Переконайтеся в тому, що доручене завдання зрозуміле правильно. Пам'ятайте, що підлеглий може зробити тільки те, що ви йому скажете, а не те, що ви собі уявляли або мали на увазі при викладі завдання (закон «невизначеності відгуку»).
При инструктировании важливо не тільки пояснювати суть завдання, але і його сенс і мету.
Великі і важливі завдання рекомендується доручати наказним шляхом в письмовій формі. Це, звичайно, не знімає необхідності мотивувати і ретельно інструктувати співробітника.
Якщо завдання складне і нове, то, доручаючи його, слід застосувати п'ятиступінчастий метод. Сходинки цього методу мають певний психологічний сенс:

підготувати співробітника (мотивація);
пояснити завдання (детальна інструкція);
показати, як робити роботу (дати зразок);
довірити співробітнику виконання роботи під наглядом і коригувати його дії;
передати співробітнику роботу цілком, залишивши за собою лише контроль.

Надавайте підлеглому можливість подальшого професійного навчання та навіть службового зростання в цілях кращого виконання доручених завдань.

Забезпечте доступ до будь-якої необхідної інформації. Про важливість завдання співробітники судять багато в чому з того, наскільки повно і своєчасно вони отримують інформацію.

Уникайте того, щоб без вагомих причин втручатися в робочий процес.

Разом з тим створіть у підлеглого впевненість в тому, що в разі виникнення труднощів або проблем він завжди може попросити у вас поради або підтримки.

Домовтеся з співробітником про те, коли, як часто і в якій формі він буде повідомляти вам, як просувається справа.

Контролюйте кінцеві результати дорученої і негайно інформуйте співробітника про підсумки контролю.

Конструктивно хваліть успіхи і критикуйте недоліки в виконуваній роботі.

Що? Що взагалі треба робити? Які часткові завдання треба виконати окремо? Яким повинен бути кінцевий результат? Які відхилення від нього можуть бути прийняті до уваги? Яких труднощів слід очікувати?
Хто? Хто є найбільш підходящою кандидатурою для виконання цього завдання? Хто повинен допомагати при її виконанні?
Чому? Чому ми повинні виконувати це завдання або діяльність? Якої мети вона служить? Що станеться, якщо робота не буде зроблена повністю або частково?
Як? Як слід підходити до виконання завдання? Які методи і способи застосовувати? На які нормативні документи (розпорядження, інструкції) слід звернути увагу? Які інстанції і підрозділи слід проінформувати? Якими можуть бути витрати?
За допомогою чого? Які допоміжні засоби можуть і повинні бути використані? Які документи можуть знадобитися?
Коли? Коли слід почати роботу? Коли потрібно її завершити? Які проміжні терміни повинні бути дотримані? Коли співробітник повинен проінформувати мене про стан справ? Коли я повинен проконтролювати хід виконання завдання?

помилки делегування

Невміння інструктувати. Від того, як підлеглий зрозумів вказівку, залежить, чи справиться він зі своїм завданням. інструктування:

показує значимість, важливість і відповідальність дорученого справи і тим самим налаштовує співробітника на якісне рішення, на серйозне ставлення до справи;
дозволяє уникнути спокуси пояснити невдачу тим, що «мене погано проінструктували».

Фіктивне делегування. Це ситуація, коли делегуються ті завдання, функції та повноваження, які підлеглі мають в силу їх посадових обов'язків. Для того щоб цього не сталося і ви своїми діями не дискредитували себе, перш ніж делегувати, ознайомтеся з посадовими обов'язками співробітників. А якщо таких немає, розробіть їх. Це корисно і навіть необхідно з багатьох точок зору. Дивно, але факт: багато співробітників погано знають (або знають лише в загальних рисах) свої посадові обов'язки. Про організацію праці в такому колективі навряд чи можна говорити всерйоз.

Помилка у виборі делегата. Від цієї помилки ніхто не застрахований, однак дотримання правил делегування зведе можливість і наслідки цієї помилки до мінімуму.

Орієнтація не на справу, а на особистості. Буркотливість, нестриманість, зайва емоційність в такій делікатній справі, як делегування, неприпустимі. А холоднокровність і рівні відносини з підлеглими необхідні.

Делегування функцій і повноважень групі співробітників без визначення індивідуальної відповідальності.

Боязнь «втратити авторитет». Якщо ви чогось не знаєте, то краще проконсультуватися у фахівця. Що стосується співробітників, то їм можна правдиво зізнатися, що ви не знаєте, як вирішити це завдання. Це не завдасть сильного удару по вашому авторитету.

Найбільш небезпечною помилкою при делегуванні є передоручення підлеглим об'єднуючою функції керівництва. Основним координатором діяльності підлеглих є саме керівник.

експерт з системного бізнесу

Краще я буду отримувати 1% грошей в результаті зусиль 100 чоловік, ніж 100% в результаті своїх власних зусиль

кому: власникам, топ-менеджерам

Проблема «розриву по всіх фронтах» і як підійти до її вирішення

Нерідко керівник змушений "розриватися по всіх фронтах", виконуючи більшість завдань, які могли б бути успішно делеговані підлеглим.

Так, незнання принципів делегування обходиться дорого. За допомогою статті "" у вас є хороший шанс ліквідувати цю прогалину. Настійно рекомендую простудіювати зазначену статтю, перш ніж продовжити читання, інакше багато використовувані тут терміни можуть викликати у вас питання. Надалі я буду згадувати цю статтю в тексті як " ”.

Але чи достатньо тільки принципів, щоб якісно делегувати? Мій досвід впровадження регулярного менеджменту показує, що теорію дуже добре доповнює покроковий алгоритм дій, Побудований на її основі.

Винаходити велосипед дорого і довго, ефективніше взяти чужий алгоритм і доопрацювати його під свою компанію

Так, уважно вивчивши теорію, кожен зможе побудувати свій алгоритм. Але я прихильник трохи іншого підходу. На мій погляд, не варто винаходити велосипед (та й дорого це), коли можна взяти чужий алгоритм і доопрацювати його під свою компанію. Це буде куди легше, ніж розробка з нуля.

Готовий покроковий алгоритм буде свого роду методичкою, але (холодний душ для любителів чарівних кнопок) прокачати практичний навик делегування ви зможете тільки застосовуючи його на практиці, в роботі зі своїми підлеглими.

Перш ніж запропонувати вам свою версію покрокового алгоритму делегування, пропоную розглянути модель з реального життя, яка знайома кожному з батьків.

Модель делегування на прикладі задачі «Навчити дитину ходити в школу самостійно», або Спрощена версія алгоритму делегування

Спеціально звертаюся до простих життєвих ситуацій, тому що як вони ближче і зрозуміліше. Якщо у вас ще немає дітей - терміново їх заведіть, щоб перейнятися прикладом на 100%. Жарт.

Як приклад делегування пропоную розглянути модель " Як тато привчає дитину ходити в школу самостійно". Фактично тут і буде показаний алгоритм делегування в сильно спрощеному вигляді. Не турбуйтеся, для досвідченого читача я приготував ще й бойовий алгоритм з усіма подробицями. Він буде далі.

Отже, процес делегування в розглянутій моделі розділений на етапи, з кожним з яких росте рівень самостійності дитини. Кожен з етапів (про них піде мова нижче) складається з послідовності типових кроків:

Крок №1. Папа проходить етап разом з дитиною за ручку, де робить все сам.
Крок №2. Батько проводить попередню теоретичну і практичну підготовку дитини для даного етапу (наводить приклади, демонструє виконання тієї або іншої дії).
Крок №3. Дитина виконує знайомі йому дії частково самостійно (під явним наглядом батька).
Крок №4. Папа дозволяє виникають колізії та проблеми, за підсумками розбору доповнює правила і приклади.
Крок №5. Батько оцінює: чи може в подальшому дитина виконувати цей етап самостійно? Якщо "Ні", перейти на " крок №2"Або" крок №3". Якщо "Так", перейти на " крок №6”.
Крок №6. Дитина виконує етап самостійно (тато може спостерігати здалеку, непомітно для дитини).
Крок №7. Плановий контроль з боку батька і збір інформації з виникаючих проблем і відхилень.

Тепер перейдемо до конкретного завдання "Делегування походу в школу". Вона складається з етапів, які розбиті на кроки, тільки що розглянуті нами ( А це весела птиця-синиця / Яка часто краде пшеницю, / Яка в темній комірці зберігається / В будинку, який побудував Джек).

Тривалість кожного з етапів завдання за часом може вимірюватися місяцями або роками і залежати від ряду факторів (відстань до школи, потрапляння в область найближчого розвитку дитини наступного етапу, кількість маніяків на квадратний кілометр в вашому місті і т.д.).

Спочатку тато заводить дитини в клас і "здає в руки" класного керівника.
Батько доводить дитини до дверей класу (школяр вже сам знає, що робити далі).
Дитину доводять до поверху (на цьому етапі розумно буде розповісти йому, що робити, якщо двері класу раптом виявиться закритою або він раптово загубиться в школі).
На цьому етапі дитини залишають біля входу в школу (до цього моменту має сенс навчити його правилам спілкування з незнайомими людьми).
Дитину доводять до воріт на шкільну територію, примовляючи: " дивись, який ти вже дорослий!”.
Доводять до точки, від якої відстань до шкільних воріт 100 метрів (на цьому етапі дитина повинна знати: як переходити дорогу; як звернутися за допомогою; як користуватися мобільним телефоном).
Далі папа поступово збільшує відстань до точки, від якої дитина йде в школу самостійно.
В результаті дитина сам виходить з дому і йде в школу.

Також хотів би звернути увагу, що є найбільш критичні переходи між етапами з точки зору ризику виникнення проблем і необхідного обсягу навчання того, кому ми делегуємо завдання. Тут найбільш критичним етапом буде етап 6, коли " дитини починають залишати за 100 метрів до шкільних воріт”.

Керівник, який вважає, що у нього є вибір "делегувати чи ні" - помиляється

Але що станеться, якщо ми не будемо "делегувати" дитині похід в школу, а продовжимо його водити до випускного класу? І так не тільки зі школою, але і з іншими справами. Самостійність дитини буде атрофована. Виникне серйозна ймовірність, що з нього виросте мамин синочок, який буде сидіти на шиї батьків все життя.

Аналогія з підлеглими тут пряма. Або ви делегіруете, або вони сидять на вашій шиї (і кидаються в вас "мавпами"), в той час як ви виконуєте основний обсяг роботи за них і звичайно ж деградіруете, як керівник. Так що діємо за принципом " очі бояться, а руки роблять". Починаємо делегувати.

Керівник, який вважає, що у нього є вибір "делегувати чи ні" - помиляється.

Покроковий алгоритм делегування завдань від А до Я: Режисерська версія

Процеси делегування складної складовою завдання, управлінської функції або проекту мало відрізняються за своєю суттю. Базова інформація з відпрацювання "управлінської" сторони питання дана в статті "". Перш ніж продовжити читання, вам необхідно обов'язково її прочитати. Надалі я буду посилатися на цю статтю скорочено так: детально описано в статті "як управляти проектами".

А тепер до наших баранів. В даному алгоритмі основна увага буде присвячено обліку та роботі з особливими параметрами співробітників і керівників - які впливають на успішність делегування. Тобто як підібрати, навчити, підготувати і проконтролювати виконавця в процесі делегування йому роботи.

Нагадаю, що в залежності від складності делегованих завдань, зростає значимість тих параметрів підлеглого, Від яких залежить успіх делегування:

професіоналізм, як фахівця;
досвід виконання завдань в рамках делегування;
область найближчого розвитку;
досвід роботи з конкретним керівником.

Для тих, хто хоче згадати докладніше - зверніться до "" (називаю її " стаття про делегування (частина 1)”.

Отже, є завдання, де потрібно мінімальний професіоналізм і досвід у виконавця. Як правило це лінійні задачі, які можна добре регламентувати і за якими виникає мало відхилень-сюрпризів під час їх виконання: відбуваються тільки "ЗАПЛАНОВАНІ" і "делеговані" події (Ви забули що це таке? І знову ласкаво просимо в " статтю про делегування (частина 1)". Приклад завдання, що вимагає мінімального професіоналізму: роздрукувати і підписати рахунок на оплату.

Є і завдання, де мають гігантське значення "професіоналізм" і "досвід роботи з конкретним керівником". Як правило це стосується складних проектів, ключових функцій в компанії. Наприклад, щоб успішно делегувати функцію розвитку від "генерального директора" до "директору з розвитку", буде потрібно спочатку отримати "досвід спільної роботи" для синхронізації картин світу і вимог до стандартів.

Залежно від складності завдання, ви можете включати або виключати пункти алгоритму на свій розсуд. І пам'ятайте, алгоритм - не догма. Сміливо змінюйте і доповнюйте своїм досвідом. Алгоритм складається з "секцій", кожна з яких складається з "Етапів". Постарався привести якомога більше практичних прикладів. Буду вдячний за ваші - в коментарях до статті.

Секція №1. Підготовка кадрів для делегування

Делегування відноситься до регулярної управлінській роботі. А значить, його результати повинні бути формалізовані, в тому числі і проміжний досвід співробітника. У цьому допоможе таблиця, яка складається з таких стовпців:

назва завдання;
результати;
висновки за підсумками;
аналіз і динаміка досвіду і компетенцій підлеглого.

Наприклад, якщо ви плануєте делегувати розробку бізнес-процесів топ-менеджеру, то готувати його до цього необхідно сильно заздалегідь: поставити завдання по прочитанню книг, вивчення навчального відео і т.д.

1.1. Складіть список завдань, проектів і функцій, які ви плануєте делегувати в найближчі 6-12 місяців

Задуматися про підготовку кадрів само собою необхідно якомога раніше. Але перш ніж відповісти на питання " хто?", Необхідно відповісти на питання" що?”.

Тому складіть список завдань, проектів і функцій (бажано у вигляді таблиці), які ви плануєте делегувати в найближчі 6-12 місяців (потім можна буде розширити до 24 і більше). Оцініть " складність"(Скільки ресурсів, досвіду і часу зажадає завдання) і" критичність"(Значимість і терміновість) кожного пункту за 10-бальною шкалою.

Вищий пілотаж - коротко оцінити кожну із завдань на предмет ризиків, можливостей, потенційних витрат. Не забувайте, що витрати складаються не тільки з грошей, витрачених безпосередньо, але і з необхідних ресурсів часу інших учасників і, найважливіше, вашого (про відпускні та лікарняні і зовсім мовчу).

Оцініть перспективи кожного співробітника і підрядника на предмет потенціалу делегування

У вийшла таблиці починайте з самих "критичних" і самих "простих" завдань / проектів / функцій. Продумайте для кожної з задач, кому її доцільно і можливо делегувати: штатним співробітникам / фахівцям на аутсорс / підрядникам?

Якщо у вас вже є штатні фахівці або аутсорсери, з якими ви на даний момент працюєте, рекомендую скласти по них іншу таблицю і оцінити кожного з параметрами успіху делегування з " статті про делегування (частина 1)”).

1.2. Визначте необхідний напрям розвитку для штатних співробітників, аутсорсеров і підрядників

На основі складеної таблиці у вас буде на руках список кандидатів на виконання завдань, які ви хотіли б делегувати. Як говорив Олександр Суворов: " Швидкість потрібна, а поспішність шкідлива", Тому перш ніж делегувати підлеглим серйозні завдання - підготуйтеся.

Зважте поточні сильні і слабкі сторони співробітника (аутсорсера, підрядника), а також ваші плани щодо делегування завдань йому в майбутньому. Заздалегідь з'ясуйте, наскільки співробітник готовий розвивати свої слабкі сторони, посилення яких буде потрібно для успішного делегування. І якщо він не готовий, то можливі три варіанти: 1) переконати його в необхідності; 2) знайти іншого для виконання завдання; 3) попрощатися.

При відсутності HR-фахівця начальник відділу повинен самостійно підбирати співробітників в свій підрозділ.

Якщо ви приймаєте на роботу нового начальника відділу, то бажано йому розповісти про існування цієї функції, а досвід її виконання раніше в інших компаніях розглядати як перевага.

1.3. Продемонструйте на власному прикладі, як вирішувати подібні завдання або на прикладі одного з тих, хто вже добре їх виконує

У процесі демонстрації обов'язково пояснюйте, чому ви брали ті чи інші рішення, за якими критеріями реагували на виникаючі події і відхилення від початкового сценарію. Якщо робота виконується в присутності третіх осіб (наприклад, співбесіда з кандидатом на роботу), прокоментуйте результати співробітнику відразу після завершення зустрічі.

В ході фіксації коментарів зверніть особливу увагу на кроки, які найменше підлягають формалізації, адже саме тут з'являється найбільша ймовірність неякісного виконання завдання і виникнення "переривати" подій.

Якщо мова йде про приклади діалогів в аудіо-записи (наприклад, переговори зі складним клієнтом), додайте до них короткі коментарі, що пояснюють на що звернути увагу, а також успішні і неуспішні зразки.

Застосування на практиці (приклад):

При делегуванні підбору співробітників, найважче формалізувати етапи: 1) створити вихідні фільтри для пошуку на "робітних" сервісах (hh.ru, superjob.ru і т.д.) і пояснити їх подальшу коригування в залежності від результатів; 2) провести переговори (співбесіда) з претендентом.

Саме тут будуть потрібні приклади записів переговорів і ваші коментарі до них, а також відео-урок по формуванню фільтрів для підбору.

1.4. Тренуйте співробітника перш ніж делегувати йому один з етапів завдання

“Важко в навчанні легко в бою"- говорив Олександр Суворов. Для того щоб співробітник виконав завдання з більшою ймовірністю, організуйте процес його тренування. Сподіваюся, ви ще пам'ятаєте, що наша кінцева мета - збільшити наскільки можливо ймовірність успішного делегування.

варіанти організації тренувань:

Керівник заздалегідь складає тестові завдання (можливо програвання ситуації за ролями - особливо актуально там, де плануються переговори). Співробітник на них практикується.
Використовувати "наставника" для навчання на практичних прикладах. У цьому випадку вдасться і співробітника навчити, і вирішити корисну завдання.
Можна звичайно і кинути новачка на реальні завдання з посилом " навчися сам на практиці". Але в цьому випадку можна витратити куди більше ресурсів на усунення наслідків його роботи, ніж на навчання при належній організації процесу. Не кажучи вже про ризик зіпсувати репутацію компанії.

Спільно зі співробітником підводите і обговорюйте проміжні та фінальні підсумки виконаних завдань (що вийшло добре і над чим необхідно ще працювати). Не забудьте зафіксувати отриманий досвід з метою його подальшого використання.

Застосування на практиці (приклад):

Спочатку проведіть тренувальне ігрове співбесіду, де ви будете грати інтерв'юера, а ваш підопічний - здобувача. Підведіть підсумки, обговоріть їх з підлеглим. Зробіть орг. висновки, наприклад, чи знаходиться виконання цього завдання в області найближчого розвитку співробітника.

Секція №2. Підготовка даних до делегування

2.1. Визначте і зафіксуйте мети для завдання, яку ви плануєте делегувати

Подумайте і сформулюйте письмово: якого результату і з якими параметрами ви хочете досягти за підсумками виконання завдання / функції / проекту; з якими витраченими ресурсами і якими обмеженнями. Додаткову інформацію див. В статті "" (розділ "Визначте цілі проекту").

Застосування на практиці (приклад):

Мета: знайти співробітника у відділ маркетингу, щоб він пропрацював не менше 1 року після виходу на роботу. Ресурси: 25 годин робочого часу на пошук і співбесіди; календарне час на виконання роботи: 15 днів; Обмеження: заробітна плата Z тис. руб; вимоги до знань: знання способів моніторингу та управління репутацією компанії в інтернеті і т.д.

2.2. Складіть список сценаріїв використання результатів завдання

Це дуже важливий пункт, про який багато керівників забувають. Мова йде про сценарії використання результату на практиці. Якщо про них забути, то можна надмірно захопитися процесом і отримати результат, який мало застосуємо в реальному світі.

Сценарії будуть вкрай корисні і при складанні плану робіт, а також у разі делегування підлеглим як роботи з підготовки плану, так і за рішенням завдання. Чому? Фактично опис сценаріїв - це більш докладний формулювання цілей, кроків по виконанню робіт і алгоритму для тестування якості результату.

Застосування на практиці (приклад):

Наприклад, ви вирішили зробити сервіс зі збору ідей і пропозицій від співробітників. Тут вам буде корисно описати такі сценарії.

Сценарії для співробітника і керівника

Додати нову ідею.
Переглянути раніше додані ідеї.

Сценарії для керівника

Оцінити ідею співробітника.
Прокоментувати ідею співробітника.
Вибрати кращі ідеї за період часу.
Змінити статус ідеї: "нова", "на розгляді", "в роботі", "недоцільно".
Зафіксувати підсумки впровадження.

До вас вдається радісний IT-шник Вася і каже, що у нього є прекрасний сервіс для збору ідей. А ви йому: " Як в твоєму сервісі виконати перераховані сценарії? Що, потрібно "пиляти його напилком"?”.

2.3. Сформулюйте вимоги до процесу виконання завдання

Деякі керівники вважають: " да какая разница як зробить, аби був результат!". Я з цим абсолютно не згоден, тому що, на мій погляд, добре продуманий процес призводить до позитивного результату з більшою ймовірністю.

Отже, вимоги до процесу полягають в дотриманні технологій і стандартів. Тут будуть корисні як загальні принципи, так і конкретні регламенти з вимогами. У разі необхідності відхилень від них - виконавець повинен надати пояснення щодо доцільності своїх дій.

Застосування на практиці (приклад):

Для делегування завдання "Підбір співробітника" будуть потрібні "загальні принципи найму співробітників" (як спілкуватися, кадрова політика і т.д.) і "регламент по підбору співробітника".

2.4. Продумайте які можуть виникнути відхилення з класу "перериває подія" при виконанні завдання

За підсумками цього і наступного етапів доцільно буде ще раз зважити, кому все-таки краще делегувати завдання і які ресурси виділити на її виконання.

Саме час зважити ризики. Для успішного делегування рекомендую звернути увагу перш за все на ризики з класу "перериває подія" (впевнений, інші ризики ви вже обдумали, адже ви прочитали статтю " як управляти проектами"?). Зафіксуйте їх і складіть короткий сценарій дій як щодо їх попередження, так і з подолання.

Фіксуючи відповідальність і обов'язки, не забудьте зафіксувати і повноваження

Визначте повноваження співробітника (природно, з урахуванням його кваліфікації, досвіду і області найближчого розвитку), які допоможуть йому реагувати на максимальну кількість подій без залучення керівника.

Застосування на практиці (приклад):

Типове "переривати" подія у разі делегування підбору співробітників. Якщо кандидат запитує заробітну плату більше зафіксованого бюджету Z тис. Руб. в місяць, то в яких випадках варто продовжувати з ним переговори?

Щоб уникнути переривання в цьому випадку, досить доповнити регламент наступною інформацією: "Продовжувати переговори, якщо необхідна сума перевищує Z не більше ніж на 35% і є враження, що перед вами експерт екстра-класу".

Визначте чіткі критерії, від чого може залежати заробітна плата: досвід, експертність. Також ви можете дати повноваження виконавцю самостійно (без вашої участі) приймати рішення про вихід співробітника на роботу при відхиленні від Z не більше ніж на 10%, наприклад.

2.5. Складіть план виконання завдання (або делегуйте його складання)

Базову інформацію по цьому пункту см. В статті " Як управляти проектами”.

Для простої задачі технологія виглядає так. Співробітник каже: " На доопрацювання регламенту мені знадобиться 2 години". Запитайте у нього, які роботи він планує виконувати, щоб переконатися, що план дій, по-перше, існує, а по-друге, з влаштовує вас ймовірністю призведе до потрібного результату. Не забудьте намітити в плані контрольні точки по попередженню потенційних відхилень класу "перериває подія".

Досвід делегування Сергія Комкіна, власника компанії «Оптимальний сервіс»

Раніше я завжди делегував інтуїтивно. Даний підхід до делегування вимагає витрат часу і особистого прикладу. Коли самого ресурсу або бажання його витрачати немає - виникають проблеми.

Я зіткнувся з цією ситуацією при делегуванні функції по створенню і відправці клієнту звіту після проведеного аудиту ІТ-інфраструктури. Делегування цієї функції я присвятив мало часу: просто показав кілька створених мною раніше звітів і забезпечив щасливця напуттям "роби як я". Результат мені не сподобався, довелося виправити два звіти, перш ніж я зрозумів, що це не вина співробітника, а моя помилка при делегуванні.

Довелося підійти до процесу системно, алгоритмічно. Визначив перелік питань (декомпозиція задачі), склав шаблон підсумкового звіту, ще раз визначив критерії результату на зустрічі зі співробітником.

Тепер звіт збирається, як конструктор. Формулювання вивірені, структура зрозуміла. Досить тільки узгодити зі мною звіт безпосередньо перед відправкою клієнту: збір, аналіз і оформлення повністю делеговані і виробляються за регламентом.

Власник компанії «Оптимальний сервіс»
(Обслуговування комп'ютерів і серверів для юридичних осіб)

Секція №3. делегування завдання

3.1. Поставте завдання виконавцю в формалізованому вигляді

Навіщо це потрібно? А щоб потім не чути жалібних " я забув"Не тільки про саме існування завдання, але і" що, власне, робити потрібно". Пройде буквально пара днів, і все забудуть про що йшла речь.Поетому в описі завдання повинні бути присутніми всі результати попередньої секції "Підготовка даних до делегування".

Якщо мова йде про простого завдання, то її план виконання і посилання на регламенти вмістяться в описі (як на скріншоті нижче).

Для складних завдань або проектів може знадобитися окремо зафіксований план робіт в текстовому документі або, наприклад, в майнд-карті, який в подальшому необхідно перенести в систему постановки завдань (як на скріншоті нижче).

3.2. Проаналізуйте розуміння завдання підлеглим і готовність до виконання

Після того як виконавець вивчить всі надані вами дані (опис, план робіт і т.д.), а ви докладно розповісте про всі нюанси (які, до речі, виконавець повинен відразу ж фіксувати в коментарях до завданню) переконайтеся, що співробітник зрозумів все обмеження і вимоги. Найкращий метод прояснити це - задавати відкриті питання (про всяк випадок: відкриті - це питання, на які неможливо відповісти однозначно "так" або "ні").

Запитайте: " Як ви будете діяти в разі відхилення Z?"Дізнайтеся з яких міркувань виконавець виходить при виборі своїх дій. " А що якщо відбудеться подія Y?”

Якщо ви економите час на аналізі завдання, значить ви витратите його в 5 разів більше на виправлення результатів

Опрацюйте за допомогою питань і базові сценарії використання результатів, які обумовлені в описі завдання. Задавайте питання про те, як буде діяти співробітник на конкретному етапі.

“Співробітникові ж буде потрібно час на аналіз завдання, ми не хочемо за це платити!"- вигукує власник. " У нас і так багато важливих завдань, ніколи витрачати час на марні дії!"- вторить йому топ-менеджер.

Ну раз так, тоді приготуйтеся платити в 5 разів більше за постійні переривання з боку виконавця і регулярну переробку роботи за ваш рахунок. Так що будьте готові не тільки виділити час на аналіз умов завдання підлеглим, а й оплатити його. І цінуєте тих людей, хто вміють добре аналізувати поставлені їм завдання. Пам'ятайте, що скупий платить двічі.

Застосування на практиці (приклад):

При підготовці до делегування співбесіди задати питання:

- Що ви будете робити, якщо кандидат попросить зарплату на 2.000 руб. більше, ніж обумовлено в умовах?

- Як ви відповісте здобувачеві на його питання: "від чого в компанії залежить зарплата?"

- Ваші дії, якщо кандидат починає "хамити в трубку"?

3.3. Зафіксуйте відповідальність співробітника за результат виконання завдання

Мабуть, один з найважливіших моментів у разі делегування - це фіксація відповідальності співробітника. Якщо цей етап буде зім'ятий або пропущений, виникне багато проблем. Співробітник отримує завдання, толком не проаналізувавши її, каже бадьорий " да, зроблю", А потім все завалює. Або відволікає керівника, вдаючись кожен день з великою порцією питань, які можна було обговорити і вирішити заздалегідь.

Звітний питання звучить як: " Чи є які-небудь питання або уточнення, чи невраховані перешкоди, які не дозволять вам виконати завдання?"Обов'язково відпрацюйте всі заперечення, скоректуйте при необхідності параметри і план завдання.

У підсумку ви повинні обов'язково отримати від співробітника тверде " Так", При цьому воно повинно бути вимовлене не під тиском і не формальним тоном.

Варіант фіксації може звучати так: " З цього моменту ви несете відповідальність за виконання цього завдання в рамках обумовлених параметрів і повноважень. Може бути залишилися питання, які ви забули поставити?". Фразу необхідно проговорити. По-перше, для усвідомлення факту наявності відповідальності самим співробітником (персоніфікація відповідальності). По-друге, є справжні віртуози відходу від відповідальності. Тепер це буде зробити вкрай складно.

Розуміння того, що тепер виконавець несе відповідальність, змусить його "наблизитися до оленя", тобто задати уточнюючі питання по завданню. І, звичайно ж, буде служити додатковим мотивом до її якісному виконанню.

Секція №4. Виконання завдання і приймання результатів

4.1. Виконайте проміжний контроль. Проаналізуйте результати і зробіть висновки

З точки зору управління процесом або завданням, детальна інформація про контроль є все в тій же статті " як управляти проектами "(див. розділ" Стартуйте виконання проекту, керуйте і контролюйте ").

З точки зору делегування, на цьому етапі важливо переконатися, що "все йде за планом" і співробітник виправдовує покладені на нього надії, повноваження і відповідальність. Контролювати найкраще як періодично, так і в точках ризику виникнення "перериває подій".

Продемонструйте, будь ласка, проміжні результати вашої роботи (найважливіший пункт!)
З якими складнощами ви зіткнулися і які дії робили для їх вирішення?
Чи з'явилися якісь нові складності або ризики на горизонті?
Які відхилення від початкового плану відбувалися і як ви вирішували ці ситуації?

Необхідність, частота і глибина контролю повністю залежать від ступеня прокачування "параметрів виконавця" і "параметрів керівника" (описані детально в " статті про делегування (частина 1)"). Однак ...

Фатальна помилка: чи не здійснити проміжний контроль у виконавця, параметри делегування якого цього вимагають!

Неправильно оцінюєте параметри? Так визнайте це і вчіться (переважно на помилках інших), інакше управлінець з вас нікудишній! У першій редакції статті я приділив проміжного контролю при делегуванні категорично мало уваги. Виправляюся.

Дуже поширена помилка з боку керівника і одна з найбільш фатальних для успішності делегування - все докладно розповісти і пояснити виконавцю, декомпозировать завдання, озвучити принципи і ... НЕ перевірити як це застосовується на практиці в "точці проміжного контролю" для виконавця, параметри делегування якого це вимагають !

У вас є поважні причини, чому ви не виконали проміжний контроль: Були зайняті? Відвернули інші проблеми і важливі справи? В такому випадку ви взяли, як управлінець, усвідомлене рішення: "провалити" роботу, витратити бездарно ресурси і погіршити якість праці співробітника!

У разі, коли контрольної точки немає, а результати всієї роботи вас категорично не влаштовують, або вона так і залишилася на рівні постановки задачі (тобто до неї ніхто не приступав тому "був дуже зайнятий", ну хіба мало ще поважних причин!) - нарікати на низьку старанність співробітників безглуздо. Вона виникає в першу чергу через відсутність або "замилювання" керівником етапу проміжного контролю (чим менше надійна людина, тим швидше повинен бути контроль). В результаті отримуємо "порожнє" (неякісне) управлінська дія з боку керівника, яке робить "порожнім" (марним) весь результат роботи і делегування.

Вчіться як управлінець "відпрацьовувати" в контрольній точці на 100% і вимагайте цього від керівників всіх рівнів, в т.ч. топ-менеджерів. Коли робота не зроблена "тому що було колись" і вас про це, як керівника, не попередили - має однозначно слідувати покарання. В іншому випадку в результаті опинитеся в колі "розпещених" і "розпещених" підлеглих, на яких у вас немає можливості спертися при делегуванні, а значить основну роботу за них доведеться робити вам!

4.2. Обробіть і зафіксуйте події класу "переривати"

Обов'язково фіксуйте всі виникаючі події класу "переривати" (для цього рекомендую використовувати спеціальну таблицю, яку можна вести як в розрізі проекту, так і по конкретних співробітникам). Проаналізуйте, що необхідно зробити, щоб в майбутньому в задачах за участю цього співробітника (і бажано інших), перевести подібні події в класи "заплановано" і "делегованих".

Зверніть увагу: якщо по завданню "повна тиша", це ще не означає, що все в порядку. Може бути співробітник боїться вам розповісти про проблему, тому що ви починаєте кричати і тупотіти ногами ( " відрубують голову гінцеві, яка приносить погані новини")? В цьому випадку я звичайно рекомендую позбутися такого маніпулятивного поведінки. Ні, не співробітника, а вашого.

У будь-якому випадку зберігайте пильність і користуйтеся рекомендаціями з розділу "Проміжний контроль". Залишається одне питання. Як керівнику реагувати на події класу "переривати", і як діяти для їх мінімізації (само собою при збереженні якості результату)? Тут необхідно проаналізувати, наскільки міг виконавець (і чи міг?) Самостійно впоратися з виниклою проблемою.

У стратегічному сенсі рекомендую впливати на можливості виконавця за допомогою кадрової політики. Тобто оцінка професійної кваліфікації підлеглого, а значить і грошову винагороду, безпосередньо повинні залежати від його здібностей вирішувати виникаючі проблеми без залучення керівника (без виходу за межі своїх повноважень, природно), а також від позитивної динаміки зміни цих здібностей. З тими ж, хто не хоче або не може розвиватися, краще розлучатися або переміщати їх на посади, де більшість завдань носять прямолінійний характер.

Для того щоб проаналізувати настало подія класу "переривати", а також для розвитку компетенцій співробітника, Задайте йому питання з наступного чек-листа:

Дозволяла поточна кваліфікація підлеглого або його область найближчого розвитку самостійно впоратися з виниклою проблемою? Чи був у нього досвід виконання аналогічних завдань? Якщо "Так", то чому не зробив? Якщо "Не було", то що необхідно, щоб співробітник зміг вирішувати ці завдання в майбутньому (навчання, розуміння принципів, приклади і т.д.)? І чи зможе він (чи є здібності) їх вирішувати?
Чи розглядалися дії з подолання проблем на етапі планування? Якщо "Так", чому не підійшло рішення? Якщо "не розглядалися", то чому?
Чи було у підлеглого достатньо повноважень, інформації та інших ресурсів для прийняття рішення без участі керівника? Якщо "Ні", то визначити і формалізувати повноваження (і не тільки) для аналогічних завдань.
Задати та важливе питання-маркер: " Що необхідно, що ви могли вирішувати аналогічні завдання в майбутньому?"Відповідь оцінити і зафіксувати. Запланувати дії по мінімізації подібних ситуацій в майбутньому. Проконтролювати виконання запланованого (здавалося б очевидно, але роблять не більше 10% керівників!).

Бонус для уважних читачів: зразок таблиці з подіями класу "переривати"

Хочете отримати зразок таблиці з подіями класу "переривати" з реальними прикладами, який ви зможете використовувати в якості шаблону для оцінки рівня своїх підлеглих?

Виконайте 2 простих дії:

1) Залиште коментар до статті в самому низу, як на скріншоті за посиланням: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишіть коротко свій досвід делегування або пропозиції до алгоритму зі статті).
2) Надішліть запит на отримання шаблону таблиці з подіями класу "переривати" через мої особисті акаунти в соціальних мережах (через особисте повідомлення):

4.3. Підведіть підсумки виконання завдання. Проаналізуйте і зробіть висновки.

Для фінального тестування результатів скористайтеся сценаріями та іншими вихідними параметрами, які були розроблені в рамках Секції №2 "Підготовка даних до делегування".

Якщо аналіз підсумків показує, що завдання вимагає "переробки" або "тотальної доопрацювання", то вам доведеться повернутися і переосмислити Секцію №1 "Підготовка кадрів для делегування".

Найкраще підведення підсумків - виконати роботу над помилками і взяти на озброєння досвід і успіхи. Це дозволить не тільки поліпшити результати в майбутньому, а й активно позитивно впливати на розвиток як співробітника, так і керівника.

В справі підведення підсумків і їх аналізу вам допоможуть відповіді на наступні питання:

Чи відповідає результат заданим цілям? Наскільки критичні відхилення результату від необхідного? Якщо відхилення "помірні", то який масштаб робіт необхідний для "шліфування" результату і кому його доцільніше виконати?
Наскільки успішно співробітник впорався з делегованої завданням?
Чи достатній був контроль? А може бути надлишковий?
Які помилки були допущені виконавцем і чому? Як їм запобігти в майбутньому?
Чи були допущені помилки керівником? Які і чому?
Чи відбулися позитивні зрушення "області найближчого розвитку" співробітника? А керівника?
З яким проблемами зіткнулися співробітник і керівник при виконанні завдання?
Які можливості були використані? Як їх можна використовувати для майбутніх завдань?
Прокачані чи "параметри для делегування" співробітника: 1) професіоналізм, як фахівця; 2) досвід виконання завдань в рамках делегування; 3) область найближчого розвитку; 4) досвід роботи з конкретним керівником?
Чи відповідають показники делегування запланованим? (Показники: 1) час постановника, витрачений на участь в делегованих завдань; 2) потенційний позитивний ефект; 3) ступінь відхилення параметрів якості результату).

Після підведення підсумків роздайте заохочення і покарання кожному за здібностями. А самі підсумки обов'язково запишіть.

Коротка інструкція для підлеглих, або Несподіваний поворот (Замість останнього пункту алгоритму)

На жаль, не завжди керівник прагне навчитися делегувати. Деякі можуть вважати, що вигукуючи завдання мимохідь або "кидаючись" ними в підлеглих, і так все прекрасно виходить. Що ж в цьому випадку робити підлеглим?

Уточніть параметри завдання на старті: точний дедлайн, що виділяються ресурси, погляд на технологію рішення задачі з боку керівника, бажаний результат. При необхідності задайте уточнюючі питання.
Проаналізуйте завдання та отримані параметри: продумайте ризики і додаткові можливості, складіть план виконання завдання (або запитайте його у керівника) та оцініть достатність або надмірність виділених ресурсів.
На основі отриманих даних, при необхідності, запропонуйте керівнику скорегувати обсяг виділених ресурсів. Аргументуйте, а не вимагайте.
Намітьте найбільш критичні точки в плані виконання доручення (точки, після яких результат або незворотній, або звернемо шляхом чималих витрат). Запропонуйте керівнику в цих точках звірку проміжних результатів.
Запитуйте зворотний зв'язок у керівника за підсумками виконаного завдання. Ставтеся до неї як до трампліна для власного розвитку, а не особистою критиці. Наприклад, якщо керівник має звичай щось недоговорювати, то задавайте йому додаткові уточнюючі питання.
Якщо ви бачите, що щось пішло не так (сильно зростають ризики, робота і / або результат суперечать загальним принципам, не вистачає ресурсів), то повідомте про це керівника разом з пропозиціями про те, які дії потрібно зробити для запобігання цієї ситуації і / або її виправлення.

Співробітників, які будуть користуватися цією пам'яткою в "здорової" компанії, неминуче очікує кар'єрне зростання. Насправді рано чи пізно він чекає кожного співробітника, який допомагає своєму керівнику, а не бореться з ним.

Делегування-3, або Продовження не за горами

Делегування за своєю суттю багатогранно і тонко переплітається з іншими управлінськими компетенціями: планування, контроль, адміністрування, мотивація, допомога з боку керівника і т.д.

Успіх будь-якого бізнесу залежить від того, наскільки його власник вміє делегувати і робить це успішно, бо масштабування бізнесу без делегування неможливо.

Тому в одній з наступних статей я розповім про фішки делегування, які допомагають виконувати його успішно з більшою ймовірністю і меншими витратами.

Допомога інших співробітників
Навіть «Супер-людині» необхідна допомога і підтримка. Немає нічого ганебного в проханні про допомогу. Відсуньте гордість в сторону і проявіть повагу до інших талановитим співробітникам, які можуть зробити частину вашої роботи.

«Пам'ятайте, що один у полі - не воїн: вдавшись до допомоги співробітників, ви, члени команди і ті, хто вас підтримує, досягнете нових висот».
- Автор невідомий.
Ви відчуваєте стрес і перевантаження від роботи? Або у вас є почуття, що ви не ростете по кар'єрних сходах? Якщо так, можливо, слід навчитися довіряти саою роботу іншим співробітникам!
Якщо ви працюєте самостійно, ви не зможете переробити всі справи, навіть працюючи протягом доби. За певну кількість годин на день ви можете виконувати певний обсяг роботи. У зв'язку з тим, що вам можуть допомогти з роботою мало хто, ви обмежуєте власний успіх.
Ви можете відчути себе «задавленим» роботою: Ви не зможете виконувати все, що від вас вимагається. Це стане причиною стресу, почуття незадоволеності, того, що ви підводите людей.
Але є і позитивна сторона цієї ситуації: у вас є відмінна можливість перевірити, чи зможете ви знайти вихід. Якщо цей урок піде вам на користь, ви досягнете приголомшливого успіху!
Один із способів подолати таку «обмеженість» - навчитися доручати свої обов'язки іншим співробітникам. Якщо ви навчитеся цьому, то швидко побудуєте сильну і успішну команду, здатну задовольняти вимоги клієнтів.
Саме тому передача обов'язків - дуже важливий навик, якому треба вчитися!

Чому керівників не делегують свої обов'язки співробітникам?
Для того, щоб з'ясувати, як делегувати обов'язки, важливо зрозуміти, чому багато хто цього уникає. Все дуже просто - тому що для цього потрібно попередньо докласти великих зусиль.
Крім того, що легше: скласти і опублікувати брошуру, яка пропонує нову послугу під вашим початком, або довірити це членам вашої команди?
Ви знаєте зміст брошури від А до Я. Якщо вас розбудити вночі, ви зможете перерахувати всі переваги нової послуги. Вам не важко буде її написати. Добре! Виникає питання: «Чи буде така трата часу доцільною?»
На перший погляд, здається, що простіше все зробити самому, ніж пояснити стратегію комусь ще. Однак, є дві причини, за якими краще довірити це завдання одному зі співробітників:
· По-перше, у вас з'явиться можливість очолити нову кампанію, зростуть шанси на те, що вашу думку і стратегію розвинуть, виникнуть нові ідеї. Працюючи поодинці, ви не зможете раціонально використовувати час.
· По-друге, залучаючи в роботу інших співробітників, ви розвиваєте їх навички та здібності. Це означає, що коли виникне необхідність в подібному проекті, ви зможете доручити його співробітникам і будете впевнені, що вони зроблять його добре, практично без вашої допомоги.
Передача своїх обов'язків дозволяє раціонально використовувати час і навички, допомагає членам команди професійно зростати і розвиватися, використовувати весь потенціал на благо організації.

Коли слід делегувати обов'язки
Якщо передавати свої обов'язки співробітникам з розумом, можна домогтися успіху. Однак, це не означає, що потрібно перекладати всі свої справи на плечі співробітників. Для визначення відповідного часу для передачі, слід задати собі п'ять питань:

Чи є хто-небудь, хто володіє (або кому можна довіряти) інформацією, необхідною для виконання завдання? Чи можна доручити завдання будь-кому, або важливо виконати його самому?
Чи дозволяє це завдання рости професійно і розвивати навички співробітників?
Чи може схоже завдання виникнути ще раз надалі?
Чи достатньо у вас часу, щоб ефективно делегувати обов'язки? Потрібен час, щоб навчити співробітників, відповісти на поставлені запитання, перевірити результати і виправити помилки, якщо буде потреба.
Чи варто довіряти це завдання будь-кому? Виконання завдань, тягнуть за собою довгострокові наслідки (наприклад, найм на роботу «правильного» людини) вимагає вашої участі і уваги.

Якщо на більшість питань ви відповісте «так», варто делегувати частину своїх обов'язків.

Все вищесказане, навіть при дотриманні всіх умов, не гарантує задовільних результатів і успіху виконання делегованих завдань. Необхідно продумати, кому довірити завдання, і як це зробити.

Кому і як делегувати
Прийнявши рішення доручити кому-небудь завдання, слід враховувати деякі фактори. Коли ви подумаєте над ними, заповніть Графік делегування, Розташований в кінці цієї статті. Він дозволить вам вести записи про завдання, які необхідно доручити і кому їх доручити.

Кому делегувати?

Слід враховувати деякі факти:

Досвід, знання і вміння претендентів на виконання завдання.

Які знання, навички має співробітник?
Чи є у вас час і можливість надати навчання?

Предпочетают стиль роботи співробітника.

Наскільки незалежний співробітник?
Чого він хоче від роботи?
Які його довгострокові цілі та інтереси, наскільки вони відповідають пропонованій роботі?

Поточне завантаження співробітника.

Чи достатньо у співробітника часу, щоб зайнятися новим проектом?
Чи передбачається його звільнення від інших обов'язків або передача його обов'язків іншим співробітникам?

як делегувати?
Наведені правилам, щоб домогтися успіху:

Чітко і детально озвучте бажаний результат, починаючи з кінця.
Чітко поставте рамки і обмеження. Поясніть, де знаходяться межі влади, відповідальності, підзвітності? Чи повинен співробітник:

чекати, поки йому скажуть, що робити?
питати, що робити?
вносити рекомендації, а потім діяти?
діяти і негайно повідомляти про результати?
діяти самостійно і періодично звітувати?

По можливості, включайте співробітників в процес делегування. Дайте їм можливість вирішувати, які завдання слід виконати і коли.
Намагайтеся, щоб рівень відповідальності відповідав кількості влади. Зрозумійте, що можна делегувати відповідальність, але не підзвітність. Вся відповідальність лежить на вас!
Доручайте завдання співробітникам нижньої ланки. Люди, які виконують цю роботу постійно, краще її знають і більше підходять для виконання завдань, тому що вони знають всі нюанси щоденної роботи. Це також допоможе ефективно використовувати виробничі приміщення та відповідні підвищити професіоналізм співробітників.
Надавайте підтримку, відповідайте на питання. Переконайтеся в успішності проекту за допомогою безперервного спілкування і моніторингу, а також надаючи всі необхідні ресурси.
Сконцентруйтеся на результаті. Звертайте увагу на результати, а не на те, як виконується робота: ваш спосіб виконання роботи - не єдиний, можливо, не найкращий! Дозвольте співробітнику самому контролювати власні методи і процеси. Це сприяє успіху і виникненню довіри.
Уникайте «зворотного делегування». Якщо виникла проблема, не дозволяйте співробітнику перекладати відповідальність назад на вас: запитайте, щоб він порекомендував для вирішення проблеми; ніколи не давайте відповідь без пояснення.
Мотивуйте і накладайте зобов'язання. Обговоріть, наскільки ефективні фінансові винагороди, майбутні можливості, неофіційне визнання і інші бажані наслідки. Висловлюйте вдячність, якщо вона заслужена.
Встановіть і підтримуйте систему контролю.

Обговоріть терміни.
Обговоріть і складіть розклад точок контролю, коли ви будете оцінювати етапи виконання проекту.
При необхідності, вносьте корективи.
Приділіть час перевірки всієї роботи.

Якщо враховувати ключові моменти до і вчасно процесу делегування обов'язків, можна побачити способи його вдосконалення.

контроль
Тепер, вивчивши всі пречісленние кроки, проінструктуйте і навчіть цьому членів команди. Виділіть час на те, щоб пояснити, чому саме їх обрали для цієї роботи, що від них очікується під час виконання цього проекту, мета проекту, всі терміни, ресурси, на які вони можуть розраховувати. Узгодьте контрольні точки на кожному етапі виконання проекту.
Нарешті, переконайтеся в тому, що члени команди знають, що необхідно повідомляти вам про будь виниклої проблеми, а також про те, що вам завжди можна задати питання і попросити вас про допомогу в ході виконання завдання.
Загальновідомо, що контролю повинно бути в міру. Однак, це не означає, що потрібно повністю відмовитися від контролю: доручаючи завдання, слід зберігати баланс між надмірним контролем, який не дає співробітнику простору для прояву всього потенціалу і здібностей, і вседозволеністю. Необхідно відстежувати процес і, при необхідності, надавати допомогу і підтримку, переконуючись в тому, що робота виконується правильно і ефективно.

Важливо приймати тільки повністю завершену роботу
Якщо доручення не виконане до кінця і передано вам назад, приділіть достатньо часу на те, щоб ретельно переглянути його. По можливості, зараховується тільки якісну, повністю завершену роботу. Якщо ви зарахували роботу, результатами якої ви незадоволені, члени вашої команди не навчаться якісно працювати. Гірше того, вам доведеться виконувати гору їх роботи самому. Ви будете не просто перевантажені, у вас не залишиться часу на виконання власних обов'язків. Звичайно, якщо робота буде виконана співробітниками якісно, \u200b\u200bобов'язково висловіть вдячність і віддячите фахівців грошовою винагородою. Подяка співробітникам за успішно виконану роботу, результатами якої ви вражені, повинна стати вашою звичкою. Це зусилля з вашого боку стане ще однією цеглинкою в будівництві команди, впевненості і ефективності роботи її членів, що поліпшить якість виконання таких доручень. Отже, все від цього тільки виграли.

Ключові моменти:
На перший погляд, делегування може здатися нікому не потрібним перешкодою, однак, якщо все робити правильно, можна значно збільшити обсяг виконуваної роботи.
Розподіл свого навантаження, при якому ви працюєте над найважливішими проектами, а інші співробітники виконують менш значиму роботу, є рецептом вашого успіху.
Щоб ефективно доручати роботу, підберіть посильне завдання «правильним» людям і зробіть це відповідним способом. Доведеться врахувати безліч чинників, але ефективне делегування обов'язків дозволить вам багато чого досягти!

Графік делегування
завдання	Чи можна його доручити даному співробітнику? Так / немає	Кому слід доручити завдання?

Прийшов мужик в салон Тату. - Я в танкових військах служив, зробіть мені татуювання на спині ТАНК. Майстер присів через п'ять хвилин. - Готово. - А що так швидко зробили тату танка? - А чого тут колоти-то, всього 4 букви Т-А-Н-К.

Я завжди згадую цей анекдот, коли чую: « делегував завдання співробітнику, а вийшла фігня. Мені легше самому зробити, ніж потім переробляти ».
Коли запитую як же завдання було делеговано, з'ясовується, що звучала вона приблизно, як у вищенаведеному анекдоті.

Спеціально для своїх колег-підприємців я пишу цю статтю, в якій детально розповім про правильне делегування повноважень.

Відмінність доручення від делегування повноважень

Спочатку давайте відразу розділимо делегування і доручення, оскільки для доручення використовується більш простий алгоритм «доручив - перевірив результат».

Доручення - це передача співробітнику простий завдання, без передачі додаткових повноважень (вони у співробітника вже є в силу посадових обов'язків).

Щоб краще зрозуміти різницю привожу приклад: наказ начальника сисадміну «підключи мені комп'ютер» може бути дорученням, якщо цей комп'ютер коштує в коробці в кабінеті начальника - його треба роздрукувати, зібрати, поставити на стіл, підключити інтернет, поставити набір офісних програм.
Якщо ж треба розпитати начальника про його вимогах до комп'ютера, вибрати оптимальний у постачальників, виставити рахунок, підписати його у начальника, віднести в бухгалтерію, перевірити оплату, привести і перевірити комп'ютер, роздрукувати, зібрати, поставити на стіл, підключити інтернет, поставити набір офісних програм - мова йде про делегування.

Делегування - передача завдань (1) і повноважень (2) одержувачу, який приймає на себе відповідальність (3) за їх виконання.

ПОВНОВАЖЕННЯ - обмежене право використовувати ресурси організації і направляти їх на виконання конкретних завдань.

ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ - обов'язок виконувати задачі і відповідати за їх рішення.

Всі завдання в бізнесі я поділяю на 5 груп:

V крок. Підведення підсумків делегування

Коли у людей немає чіткого уявлення про реальність, вони її придумують
Майлз Дауні

Цей етап часто незаслужено упускається керівниками.

Коли я чую від співробітників своїх колег-підприємців:
- мій шеф бачить тільки, коли я роблю помилки, а коли я працюю добре - не помічає.
- мого директора зовсім не цікавить, як йде моя робота. Всі завдання приходять по електронній пошті, відповіді я посилаю також. Хоча він сидить в сусідній кімнаті.
- у мене відчуття, що я працюю в вакуумі. Ніякої реакції - що я зробила, що я не зробила.

Я повертаю їм, що у них вибудувана неефективна зворотній зв'язок з персоналом.
Співробітники придумують реальність і в ній живуть, так так шеф не говорить їм, як він оцінює їх роботу.
Зазвичай керівники дивуються - «сидить собі співробітник, працює виконавчо, косячіт мало, я ним задоволений - що за дивні думки у нього в голові?»

Пам'ятайте:
1) відсутність будь-якої зворотного зв'язку зазвичай розцінюється співробітником, як схвалення або згода з тим що є;
2) навіть якщо невербальна зворотний зв'язок була позитивна, бажано продублювати вербально. Для максимальної конгруентності невербальна зворотний зв'язок повинен підтверджувати вербальну;
3) краще негативний зворотний зв'язок, ніж повна відсутність зворотного зв'язку. Позитивний зворотний зв'язок дає кращий результат.

Отже, ми підводимо підсумки і вони нас:
1) влаштовують (впорався із завданням)
2) не влаштовують (не впорався з завданням)

Впорався із завданням:
1) запитати - що йому дав процес делегування;
2) визнати його успіхи, похвалити за виконане;
3) уникаючи критики і звинувачень, обговорити, що можна було зробити краще;
4) обговорити план подальшого професійного зростання співробітника;
5) заохотити (виконати обіцяне при мотивації).

Якщо ж працівник не впорався (не справляється) з поставленим завданням, то про те,.

Використовуйте мій покроковий алгоритм для делегування повноважень і успіх в отриманні результатів руками співробітників вам забезпечений!

Що на вебінарі:

- виділили в процесі делегування повноважень 5 основних кроків;
- розібрали, що важливо, слід, можна, і ні в якому разі не можна делегувати;
- вивчили, як правильно підбирати виконавця для делегування;
- розглянули, як правильно передавати і контролювати завдання без втрат в якості і часу.