Результати компанії та оцінка персоналу. Оцінка результатів праці. Управління з цілей (МВО). Процедура оцінки складається з низки етапів

- Це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу вимогам посади або.

Цілі оцінки персоналу

Адміністративна метадосягається шляхом прийняття обґрунтованого адміністративного рішення (підвищення або зниження по службі, переведення на іншу роботу, направлення на навчання, звільнення) на основі результатів оцінки діяльності персоналу.

Інформаційна цільполягає в тому, що і працівники, і керівники мають змогу отримати достовірну інформацію щодо діяльності. Така інформація є вкрай важливою для працівника щодо вдосконалення своєї діяльності, а керівникам дає можливість прийняти правильне рішення.

Мотиваційна метаполягає в тому, що оцінка сама по собі є найважливішим засобом мотивації поведінки людей, оскільки адекватно оцінені витрати будуть забезпечувати подальше зростання працівників, але тільки в тому випадку, якщо праця людини буде оцінена відповідно до її очікувань.

Завдання оцінки персоналу:

• оцінити потенціал для просування та зниження ризику висування некомпетентних працівників;
• визначити витрати на навчання;
• підтримувати у працівників почуття справедливості та підвищувати трудову мотивацію;
• організувати зворотний зв'язок із співробітниками щодо якості їх роботи;
• розробляти програми та розвитку персоналу.

Суб'єкти оцінки персоналу:

• лінійні керівники. Як правило, вони є головними дійовими особами під час ділової оцінки персоналу. Відповідають за об'єктивність та повноту інформаційної бази щодо оцінки, проводять оціночні бесіди;
• працівники;
• колегита працівники, які мають структурні взаємозв'язки з оцінюваними;
• особи, які мають безпосереднього відношення до оцінюваного співробітника. Серед них можна виділити незалежних експертів та центри оцінки.

Усі суб'єкти оцінки поділяються на формальні та неформальні. До формальним суб'єктам оцінкивідносять керівників та працівників служб управління персоналом. Саме вони мають право прийняття адміністративного рішення за результатами оцінки.

Неформальні суб'єкти оцінки— колеги, незалежні експерти — лише дають свій висновок, який враховується формальними суб'єктами оцінки під час узагальнення інформації для ухвалення управлінських рішень.

Останнім часом практично часто застосовується комбінована оцінка, коли оцінювачем виступає не один суб'єкт, а відразу кілька.

Об'єкт оцінки персоналу

Об'єкт оцінки- Той, кого оцінюють. Як об'єкт оцінки можуть бути або окремі працівники, або група працівників, виділена за певною ознакою (наприклад, залежно від рівня в організаційній структурі або за професійною ознакою).

Оцінити результати праці робітників, особливо робітників-відрядників досить просто, оскільки кількісні та якісні результати їх праці виражаються у кількості виробленої продукції та їх якості.

Набагато складніше оцінювати результати праці керівників та фахівців, оскільки вони характеризують їхню здатність безпосередньо впливати на діяльність будь-якої виробничої чи управлінської ланки.

Предмет оцінки персоналу

Предметом оцінкиРезультатами праці персоналу є особисті якості працівників і результативність праці.

Класифікація факторів, що враховуються під час проведення оцінки персоналу

Природно-біологічні	Вік Стан здоров'я Розумові здібності Фізичні здібності Клімат Географічне середовище Сезонність та ін.
Соціально-економічні	Стан економіки Державні вимоги, обмеження та закони в галузі праці та заробітної плати Кваліфікація працівників Мотивація праці Рівень життя Рівень соціальної захищеності та ін.
Техніко-організаційні	Характер розв'язуваних завдань Складність праці Стан організації виробництва та праці Умови праці (санітарно-гігієнічні, ергономічні, естетичні та ін.) Обсяг та якість отриманої інформації Рівень використання науково-технічних досягнень та ін.
Соціально-психологічні	Ставлення до праці Психофізіологічний стан працівника Моральний клімат у колективі та ін.
Ринкові	Розвиток багатоукладної економіки Розвиток підприємництва Рівень та обсяг приватизації Самостійний вибір системи оплати праці Лібералізація цін Акціонування організацій та ін.

Критерії оцінки персоналу

Для отримання достовірної інформації необхідно точно і об'єктивно виділити показники, якими проводиться оцінка. У цьому випадку важливо встановити чіткі та продумані критерії оцінки персоналу.

Критерій оцінкиперсоналу — поріг, яким стан показника задовольняти чи задовольняти встановленим (запланованим, нормованим) вимогам.

Такі критерії можуть характеризувати як загальні моменти, рівнозначні всім працівників організації, і специфічні норми праці та поведінки для конкретного робочого місця чи конкретної посади.

Можна виділити чотири групи критеріїв, що використовуються в будь-якій організації з деякими корективами:

1. професійні критеріїоцінки персоналу містять характеристики професійних знань, умінь, навичок, професійного досвіду людини, її кваліфікації, результатів праці;
2. ділові критеріїоцінки персоналу включають такі критерії, як відповідальність, організованість, ініціативність, діяльність;
3. морально-психологічні критеріїоцінки персоналу, яких ставляться здатність до самооцінки, чесність, справедливість, психологічна стійкість;
4. специфічні критеріїоцінки персоналу, що утворюються на основі властивих людині якостей та характеризують її стан здоров'я, авторитет, особливості особистості.

Оцінка результатів праці персоналу

Оцінку результатів праці необхідно проводити для всіх категорій працівників, але, як було зазначено вище, легше оцінити результати для категорії робітників і набагато складніше – для керівників та спеціалістів.

Дві групи показників, що використовуються при оцінці результативності праці:

1. прямі показники(або кількісні) легко виміряні, піддаються досить об'єктивній кількісній оцінці та завжди встановлюються заздалегідь; на їх основі визначаються ступінь досягнення поставленої мети;
2. непрямі показники, що характеризують фактори, що опосередковано впливають на досягнення результатів; їх неможливо кількісно визначити, оскільки вони «характеризують працівника за критеріями, відповідним «ідеальним» уявленням у тому, як слід виконувати посадові обов'язки та функції, що становлять основу цієї посади».

Перелік показників оцінки результатів праці за деякими посадами керівників та спеціалістів

Посади	Перелік показників оцінки результатів праці
Керівник організації	Прибуток Зростання прибутку Рентабельність виробництва Показники оборотності капіталу Частка на ринку Конкурентоспроможність продукції
Лінійні керівники (начальники виробництв, цехів, майстри)	Виконання планових завдань за обсягом та номенклатурою Динаміка обсягу виробництва Динаміка продуктивності праці Зниження витрат виробництва Кількість рекламацій та їх динаміка Показники якості продукції, що випускається Величина та втрати від простоїв Коефіцієнт плинності кадрів
Керівник служби управління персоналом	Продуктивність праці та її динаміка Зниження нормативної трудомісткості виробленої продукції Питома вага технічно обґрунтованих норм Рівень заробітної плати на одиницю продукції та її динаміка Коефіцієнт плинності кадрів та його динаміка Кількість вакантних місць Показники з навчання та підвищення кваліфікації персоналу Витрати на персонал у витратах виробництва (питома вага та динаміка)
Менеджер з персоналу	Кількість вакантних місць в організації Кількість претендентів на одне вакантне місце Коефіцієнт плинності за категоріями персоналу та підрозділами

Етапи оцінки:

1. опис функцій;
2. визначення вимог;
3. оцінка факторів конкретного виконавця;
4. розрахунок загальної оцінки;
5. зіставлення зі стандартом;
6. оцінка рівня працівника;
7. доведення результатів оцінки до підлеглого.

Головною дійовою особоюв оцінці персоналу є лінійний керівник. Він відповідає за об'єктивність та повноту інформаційної бази, необхідної для поточної періодичної оцінки, та проводить оцінну бесіду зі співробітниками.

Завдання служби персоналу, що здійснює оцінку кандидатів при прийомі на роботу, полягає, по суті, в тому, щоб відібрати такого працівника, який може досягти очікуваного організацією результату. Фактично оцінка прийому — це з форм попереднього контролю якості людських ресурсів організації.

Незважаючи на те, що існує велика кількість різних підходів до оцінки, всі вони страждають на загальний недолік — суб'єктивність, рішення багато в чому залежить від того, хто використовує метод, або того, кого він приваблює як експерт.

Необхідні умови та вимоги до технології оцінки персоналу:

• об'єктивно- незалежно від будь-якої приватної думки або окремих суджень;
• надійно- відносно вільно від впливу ситуативних факторів (настрою, погоди, минулих успіхів та невдач, можливо, випадкових);
• достовірно щодо діяльності— оцінюватись має реальний рівень володіння навичками — наскільки успішно людина справляється зі своєю справою;
• з можливістю прогнозу— оцінка повинна давати дані про те, до яких видів діяльності та на якому рівні людина здатна потенційно;
• комплексно— оцінюється як кожен із членів організації, а й зв'язку й відносини всередині організації, і навіть можливості організації у целом;
• процес оцінювання та критерії оцінки повинні бути доступніне вузькому колу фахівців, а зрозумілі і оцінювачам, і спостерігачам, і самим оцінюваним (тобто мати властивість внутрішньої очевидності);
• проведення оцінних заходів має дезорганізовувати роботу колективу, а вбудовуватися у загальну систему кадрової роботи у організації в такий спосіб, щоб реально сприяти її розвитку та вдосконаленню.

Методи оцінки персоналу

Класифікації методів оцінки:

• оцінка потенціалу працівника;
• Ділова оцінка.

Методи оцінки потенціалу працівників

1. Центри оцінки персоналу. Використовують комплексну технологію, побудовану за принципами критеріальної оцінки. Використання великої кількості різних методів та обов'язкове оцінювання одних і тих самих критеріїв у різних ситуаціях та різними способами істотно підвищує прогностичність та точність оцінки. Особливо ефективна в оцінці кандидатів на нову посаду (підвищення) і в оцінці управлінського персоналу (докладніше у п. 8.3).

2. Тести на профпридатність. Їхня мета — оцінка психофізіологічних якостей людини, умінь виконувати певну діяльність. 55% опитаних використовують тести, якимось чином схожі на роботу, яку кандидат має виконувати.

3. Загальні тести здібностей. Оцінка загального рівня розвитку та окремих особливостей мислення, уваги, пам'яті та інших вищих психічних функцій. Особливо інформативні в оцінці рівня здатність до навчання.

4. Біографічні тести та вивчення біографії. Основні аспекти аналізу: сімейні відносини, характер освіти, фізичний розвиток, основні потреби та інтереси, особливості інтелекту, товариськість. Використовуються також дані особової справи - своєрідного досьє, куди вносяться анкетні дані та відомості, отримані на підставі щорічних оцінок. За даними особистої справи простежується перебіг розвитку працівника, з урахуванням чого робляться висновки про його перспективах.

5. Особистісні тести. Психодіагностичні випробування на оцінку рівня розвитку окремих особистісних якостей або віднесеність людини до певного типу. Оцінюють швидше схильність людини до певного типу поведінки та потенційні можливості. 20% опитаних відповіли, що вони користуються різними видами особистих та психологічних тестів у своїх організаціях.

6. Інтерв'ю. Бесіда, спрямована на збір інформації про досвід, рівень знань та оцінку професійно важливих якостей претендента. Інтерв'ю прийому працювати здатне дати глибоку інформацію про кандидата, при зіставленні якої коїться з іншими методами оцінки можливе отримання точної і прогностической інформації.

7. Рекомендації. Важливо звернути увагу на те, звідки подаються рекомендації та на те, як вони оформлені. Відомі та солідні компанії особливо вимогливі до оформлення таких документів — для отримання рекомендації необхідна інформація від безпосереднього керівника тієї людини, якій дана рекомендація подається. Рекомендації оформляються всіма реквізитами організації та координатами зворотного зв'язку. При отриманні рекомендації від приватної особи слід звернути увагу на статус цієї людини. Якщо рекомендацію професіоналу представляє людина, дуже відома у колах фахівців, то ця рекомендація буде більш обґрунтованою.

8. Нетрадиційні методи. 11% використовують поліграф (детектор брехні), психологічний стресовий показник, тести на чесність або ставлення до будь-чого, встановленого компанією. 18% застосовують для кандидатів алкогольний та наркотичний тести. Як правило, ці тести ґрунтуються на аналізах сечі та крові, що є частиною типового медичного огляду при вступі на роботу. Жодна з опитаних організацій не використовує своїх кандидатів тестів на СНІД. 22% користуються деякими видами психоаналізу з метою виявлення майстерності кандидатів для можливої ​​роботи у їхніх організаціях.

Результати порівняльної ефективності методів оцінки кандидатів

Порівняльна ефективність методів оцінки кандидатів

Методи ділової оцінки персоналу

Ділова оцінка персоналу у процесі праці може здійснюватися такими методами:

Методи індивідуальної оцінки

1. Анкети та порівняльні оцінки

2. Метод заданого вибору- Анкета, в якій задаються основні характеристики, перелік варіантів поведінки оцінюваного. За шкалою важливості оцінюють у балах набір характеристик того, як виконує свою роботу працівник, що оцінюється.

3. Шкала рейтингів поведінкових настанов— анкета, де описуються вирішальні ситуації професійної діяльності. Анкета рейтингу містить зазвичай від шести до десяти вирішальних ситуацій з описом поведінки. Особа, яка проводить оцінку, відзначає той опис, який більшою мірою відповідає кваліфікації оцінюваного. Тип ситуації співвідноситься із балом за шкалою.

4. Описовий метод оцінкиполягає в тому, що виробляє оцінку пропонують описати переваги та недоліки поведінки працівника. Часто цей метод комбінується з іншими, наприклад зі шкалами рейтингу поведінкових установок.

5. Метод оцінки щодо вирішальної ситуації. Для використання цього методу фахівці готують список описів «правильної» та «неправильної» поведінки працівників в окремих (вирішальних) ситуаціях. Ці описи розподіляються за рубриками відповідно до характеру роботи. Особа, яка проводить оцінку, готує журнал для записів по кожному працівнику, що оцінюється, в який вносить приклади поведінки по кожній рубриці. Потім цей журнал використовується з метою оцінки результативності праці. Як правило, метод служить для оцінок, які дають керівник, а не колеги або підлеглі.

6. Шкала спостереження за поведінкоюяк метод оцінки по вирішальній ситуації, орієнтований на фіксацію вчинків. Для визначення поведінки працівника загалом оцінювач на шкалі фіксує кількість випадків, коли працівник поводився тим чи іншим чином.

Методи групової оцінки

Методи групової оцінкидають змогу провести порівняння ефективності роботи працівників усередині групи, зіставити працівників між собою.

1. Метод класифікації:особа, яка проводить оцінку, повинна розподілити всіх працівників по черзі, від кращого до гіршого, за якимось загальним критерієм. Однак це досить складно, якщо кількість осіб у групі перевищує 20 осіб, значно простіше виділити успішного чи неуспішного працівника, ніж проранжувати середнього.

Вихід може бути знайдений, якщо використовувати метод альтернативної класифікації. Для цього особа, яка проводить оцінку, спочатку повинна вибирати найкращого і найгіршого працівника, потім відібрати наступних за ними і т.д.

2. Порівняння по парахробить класифікацію простіше і достовірніше - порівняння кожного з кожним проводиться у спеціально згрупованих парах. На перетині прізвищ у парі відзначається прізвище того працівника, який у цій парі вважається найефективнішим. Потім відзначається кількість випадків, коли працівник виявляється найкращим у своїй парі, і на підставі цього будується загальний рейтинг. Оцінка може бути утруднена, якщо кількість співробітників занадто велика - кількість пар буде занадто великою, і робота з анкетою стане стомлюючою.

3. КТУ (коефіцієнт трудової участі)був поширений у 1980-ті роки. Розмір базового КТУ дорівнює одиниці.

У найчастіше використовується метод географічної шкали рейтингу. Широко застосовуються описовий метод та анкети. Частка інших методів становить трохи більше 5%. Класифікацію та порівняння по парах використовують 10-13% роботодавців.

Вступ

Коли слід працівникові збільшити заробітну плату або перевести його на іншу посаду зі зниженням чи підвищенням його статусу? А за яких обставин його варто звільнити? Подібні питання були і будуть одними з найважливіших та актуальних для кожного керівника. Відповіді ними можна отримати лише основі оцінки ефективності праці працівників.

Крім того, оцінка роботи персоналу може служити як інструмент, здатний допомогти керівнику при досягненні цілей, що стоять перед організацією та підрозділом. Однак при цьому керівник повинен не тільки добре розбиратися в існуючих методах оцінки, але й уміти вибирати методи, які краще підходять, як при прийнятті адміністративних рішень, так і при прийнятті рішень, пов'язаних з розвитком працівників.

Проте, розуміючи всю важливість оцінки персоналу, багато керівників все ж таки уникають процедури оцінки. І для цього є цілком зрозумілі причини: керівники не хочуть проводити оцінювання тому, що вважають цю процедуру додатковим навантаженням, яке є малоефективним, «черговою кампанією», яке може зіпсувати їхні стосунки з підлеглими тощо; рядові співробітники опираються проведенню процедури оцінки, оскільки побоюються, що їхнє становище погіршиться внаслідок перевірки їх компетенцій; часто опір запровадження процедури оцінки викликаний опір змін як таким («жили ж раніше без цього..»).

І всі ці причини викликані насамперед недостатнім розумінням чи недовірою до можливостей оцінки персоналу

В результаті оцінки персоналу компанія отримує:

визначення результатів роботи, рівня знань та навичок персоналу, ділових та особистих якостей співробітників;

можливість ротації персоналу та створення кадрового резерву;

основу розробки системи мотивації, розвитку та навчання персоналу.

У процесі оцінки працівники також набувають певних переваг:

визначення місця та ролі кожного працівника;

чітке розуміння поставлених завдань, критеріїв успішності, залежності величини винагороди від результатів праці;

можливість отримати зворотний зв'язок від керівника;

можливість спланувати подальший розвиток та оцінити можливості кар'єрного зростання.

Глава 1. Оцінка діяльності персоналу: сутність, цілі, підходи

Оцінка персоналу - процес визначення ефективності діяльності працівників з метою послідовного накопичення інформації, необхідної для прийняття для прийняття подальших управлінських рішень

Оцінка працівників проводитися у випадках:

прийому працювати;

атестації у встановлені терміни (планова атестація), або проведеної вибірково, у зв'язку з необхідністю (непланова атестація);

переміщення по службі, тобто. підвищення чи зниження на посаді; зміна кола завдань та обов'язків, які не тягнуть за собою підвищення на посаді та зростання зарплати, тобто. при ротації;

висування у резерв на заміщення керівної посади;

в інших випадках, що вимагають оцінки різних якостей працівників або на прохання самого працівника.

Оцінку персона не можна розглядати ізольовано з інших складових системи управління персоналу

Планування чисельності та якісного складу персоналу є приведенням у відповідність планів організації та наявних людських ресурсів. Оцінка персоналу є чудовим джерелом інформації про наявні ресурси. Залежно від мети ми можемо оцінити потенціал співробітників, можливість зростання продуктивність праці, потреба у навчанні - тобто. фактори, необхідні для того, щоб досягти поставлених завдань.

Оцінка персоналу, безумовно, пов'язана з таким етапом кадрової роботи, як прийом до організації на роботу. Через певний період новачка оцінюють. Для більшої об'єктивності оцінка має проводитися у формі, як і оцінка персоналу. Подібна оцінка персоналу дозволяє прийняти більш виважене рішення щодо подальшої долі новачка і у разі позитивного рішення намітити для нього плани зростання та вдосконалення.

Традиційне завдання багатьох компаній – скласти план навчання персоналу. При цьому план має поєднувати інтереси організації та реальні потреби працівників.

Відразу зазначимо, що під час оцінки персоналу не визначається структура заробітної плати. Структура заробітної плати та компенсаційний пакет – самостійний проект. Оцінка персоналу дозволяє визначити, як у межах існуючої структури змінити індивідуальну оплату праці відповідно до показників роботи. Коли рішення приймається за результатами оцінки персоналу, воно є більш виваженим та об'єктивним і викликає менше конфліктних ситуацій, ніж ухвалене кулуарне рішення.

Мотивація персоналу та ефективна комунікація в організації багато в чому залежать від грамотної побудови системи оцінки персоналу та раціонального її функціонування. Оцінка персоналу в умілих руках може стати сильним чинником мотивації. Працівнику надається можливість спілкування зі своїми керівниками, під час якого підбиваються підсумки роботи за певний період, відзначаються досягнення та недоліки. Оцінка персоналу надає можливість донести до кожного працівника плани організації та обговорити з ним ці плани. Керівник, своєю чергою, отримує так звану зворотний зв'язок, тобто. дізнається думку працівника про поточну ситуацію та плани на майбутнє.

Оцінка персоналу допомагає зібрати інформацію для виваженого ухвалення рішення про звільнення співробітника з компанії. І ті, хто звільняє, і звільняється, і колеги будуть ясно розуміти причини. Це дозволить уникнути зайвої напруги і, можливо, запобігти подальшим звільненням - співробітники усвідомлюють, що вважається незадоволеною роботою.

Важливо пам'ятати, що оцінка персоналу – насамперед інструмент управління персоналом. Як і всі елементи системи, вона має відповідати чинному законодавству.

Оцінка персоналу це система періодичної оцінки результатів праці працівника відповідно до цілей діяльності, встановлених для даної посади, або відповідності кваліфікації, навичок та ставлення співробітника до своїх обов'язків, вимог посадової інструкції, правил внутрішнього розпорядку за встановлений період часу.

Оцінка персоналу - процедура, що здійснюється для визначення відповідності працівника вакантному або займаному робочому місцю (посади) включає:

оцінка потенціалу працівника професійні знання та вміння, виробничий досвід, ділові, моральні та психологічні якості, здоров'я та працездатності, рівня загальної культури;

оцінку індивідуального вкладу - дозволяє встановити якість, складність та результативність праці конкретного працівника та його відповідність займаному місцю;

атестація персоналу - враховує потенціал та індивідуальний внесок працівника в кінцевий результат

Нині немає підходу до проблеми виміру ефективності роботи персоналу. p align="justify"> Процес трудової діяльності персоналу тісно пов'язаний з виробничим процесом та його кінцевими результатами, соціальною діяльністю суспільства, економічним розвитком підприємств та ін. Можна виділити три основні концепції до оцінки ефективності управління.

Прибічники першого підходу вважають, що персонал організації є сукупним громадським працівником, безпосередньо впливає виробництва, тому кінцеві результати виробництва мають бути критеріальними показниками ефективності персоналу. До таких показників можна віднести прибуток організації за рік чи квартал, витрати на 1 карбованець продукції, рівень рентабельності, дивіденди за 1 акцію тощо, тобто. чисельні значення кінцевих результатів роботи організації за певний період (рік, квартал, місяць). Недоліком такого підходу і те, що у діяльність персоналу впливає як чинник матеріального розвитку підприємства, а й інші:

засоби праці - структура основних фондів, рівень механізації та автоматизації виробництва, коефіцієнт змінності роботи та ін;

предмети праці – вартість покупних матеріалів, якість комплектуючих матеріалів, запаси матеріалів на складах та ін;

технологія виробництва - рівень спеціалізації та кооперації, тривалість виробничого циклу, ритмічність виробництва та ін.

Прихильники другого підходу до оцінки ефективності роботи персоналу вважають, що критеріальні показники повинні відображати результативність та якість живої праці чи трудової діяльності. До таких показників можна віднести: продуктивність праці, темпи зростання продуктивності праці, питома вага заробітної плати в собівартості продукції, втрати робочого часу, механоозброєність праці та ін Дані показники досить всебічно відображають ефективність трудової діяльності персоналу і можуть бути основою для вибору критеріїв.

Але недоліком такого підходу є те, що він не характеризує рівень організації роботи персоналу та соціальної ефективності, які також впливають на кінцеві результати виробництва та безпосередньо пов'язані з персоналом організації.

Прибічники третього підходу вважають, ефективність роботи персоналу значною мірою визначається організацією його роботи, мотивацією праці, соціально-психологічним кліматом у колективі, тобто. залежить більше від форм та методів роботи з персоналом. До критеріїв оцінки результатів діяльності можна віднести: плинність персоналу, рівень кваліфікації персоналу, рівень трудової дисципліни, співвідношення робітників та службовців, використання фонду робочого часу, соціальна структура персоналу та ін.

Склад показників третього підходу досить всебічно відображає організацію та соціальну ефективність роботи персоналу, причому деякі показники є комплексними, що вимагають збору оперативної інформації на основі конкретних соціологічних досліджень.

Оцінка результатів діяльності працівника – це систематичне вивчення процесу праці індивіда та його досягнень; отримані дані зазвичай застосовуються розробки планів. Поточна періодична оцінка зводиться до оцінки результатів роботи та факторів, що визначають ступінь досягнення цих результатів та до аналізу їх динаміки.

Ціль оцінки результатів діяльності персоналу полягає у визначенні ступеня ефективності його праці. Оцінка вимагає, щоб керівники збирали інформацію у тому, наскільки кожен працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим, керівник інформує їх про те, наскільки добре вони справляються зі своєю роботою, і дає їм можливість виправити свою поведінку, якщо вона не відповідає прийнятому. Разом з тим оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найвидатніших працівників і реально підвищити рівень їх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

Цілі оцінки діяльності персоналу можна розділити на кілька груп

Адміністративні цілі: підвищення служби, зниження, переклад, припинення трудового договора. Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переведення та припинення трудового договору.

Просування по службі допомагає організації заповнювати вакансії службовцями, які вже виявили свої можливості. Воно допомагає і службовцям, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, здобутків та самоповаги. Просування службою - ефективний спосіб визнання видатного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво має підвищувати лише тих, хто має змогу ефективного виконання обов'язків на новій посаді.

Переклад можна використовувати, щоб розширити досвід працівника, а також у тих випадках, коли керівництво вважає, що він чи вона працюватимуть більш ефективно на іншій посаді. Іноді переклад використовується у тих випадках, коли людина працює незадовільно, але у зв'язку з її великим стажем або минулими заслугами керівництво вважає, що припинення трудового договору з нею було б неетичним. У такій ситуації переклад є зниженням на посаді, і бідолаха виявляється на такій посаді, де він або вона ще можуть приносити якусь користь, але не блокуватимуть кар'єру здатному молодому працівнику або фактично перешкоджатимуть реалізації цілей організації.

У тих випадках, коли працівникові повідомили оцінку результатів його праці та надали достатні можливості для її покращення, але працівник не хоче або не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним має бути розірваний задля реалізації цілей організації. Якою б не була адміністративна ситуація, ясно, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо ухвалити обґрунтоване рішення.

Інформаційні цілі. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей щодо відносного рівня їхньої роботи. При належної постановці цієї справи працівник дізнається як досить добре він працює, а й що є його силою чи слабкістю й у напрямі може вдосконалюватися.

Мотиваційні цілі. Оцінка результатів праці є важливий засіб мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їхню подякою, зарплатою або підвищенням на посаді. Систематичне позитивне підкріплення поведінки, що асоціюється з високою продуктивністю, має вести до аналогічної поведінки у майбутньому.

Оцінку діяльності персоналу виробляють за двома напрямками:

облік результатів праці (пряма оцінка);

аналіз ділових та особистих якостей працівника, що впливають на ці результати (непряма оцінка)

Прямі види оцінок вимагають, щоб керівник і підлеглий разом визначили узгоджені конкретні цілі, які будуть використані як стандарт для майбутніх оцінок.

Непрямі оцінки є традиційними, вони сфокусовані таких рисах характеру працівника, як ініціатива, здатність спрацьовуватися з колективом, надійність, ставлення людей, тобто. розглядаються особисті якості працівника в порівнянні з запропонованими йому посадовими обов'язками.

Отже, оцінка результатів діяльності працівника - це вивчення процесу праці та досягнень індивіда. Вона може використовуватися як спосіб контролю діяльності співробітника, а також у системі мотивації.

Здебільшого, оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративної, інформаційної та мотиваційної, які взаємопов'язані між собою, тобто. інформація, що веде до адміністративного рішення про підвищення по службі, має позитивно мотивувати людину до хорошої роботи.

Глава 2. Методи оцінки результатів діяльності персоналу організації

Оцінка роботи персоналу дозволяє, з одного боку, забезпечити нормальне функціонування окремих підрозділів та всієї організації та успішне вирішення виробничих завдань, а з іншого -Найефективніше використовувати потенціал працівників з допомогою те, що система оцінки дозволяє підвищувати рівень їх мотивації, визначаючи напрями розвитку і стимулюючи потреба у навчанні і підвищення кваліфікації.

Існує кілька методів, що дозволяють оцінити результативність діяльності працівників організації. До основних методів можна віднести:

-встановлення стандартів та нормативів;

-оцінка на підставі письмових показників;

-оціночні шкали;

-методи ранжирування;

-заданий розподіл;

-управління з цілям як засіб оцінки ефективності;

-нетрадиційні методи оцінки: «360 ° атестація», психологічне тестування та ін.

Встановлення стандартів та нормативів. При використанні цього методу оцінка роботи полягає у встановленні стандартів або нормативів та у подальшому порівнянні робочих показників кожного працівника з цими стандартами. Цей метод найчастіше застосовується в умовах виробництва.

Методи нормування дозволяють відповісти на три основні питання:

Якими є реальні можливості кожного працівника?

Як можна найкраще застосувати можливості того чи іншого працівника при виконанні ним завдання?

Скільки часу має тривати виконання окремих операцій?

Таблиця 1 -Зразки робочих стандартів

Робочі стандарти Умови застосування Середня продуктивність (денна норма виробітку) робочої групи / бригади Коли завдання, що виконуються всіма індивідами, однакові або майже однакові Середня продуктивність праці (норма виробітку) одного працівника витрат часуОбсяг виконаної роботи за одиницю часуРоботи, що передбачають виконання повторюваних завдань

Порівняння результатів діяльності працівників зі стандартом дозволяє порівняти працівників між собою, а також виявити, чи підходить працівник для виконання даних завдань, чи він не справляється зі своєю роботою.

Вимірювання продуктивності дає об'єктивну базу для порівняння роботи кожного співробітника з певним еталоном, а також для порівняння його роботи з роботою інших працівників. Крім того, воно дає можливість керівництву мати реальну картину роботи всіх працівників тієї чи іншої спеціальності чи кваліфікації. Для визначення та прогнозування потреби у робочій силі цей метод є одним із найнадійніших засобів.

Можна виділити низку умов успішного застосування програм нормування праці.

Нормативи слід визначати на основі найефективнішого способу виконання тієї чи іншої операції (роботи);

Необхідно приділяти належну увагу питанням підтримки високому рівні трудовий мотивації працівників;

Робота має бути організована і визначена таким чином, щоб кожна людина чітко знала свої обов'язки та те, чого чекає від неї керівництво;

Потрібно забезпечити підтримку програми з боку рядових виконавців.

Після визначення нормативних показників для конкретних видів робіт можна встановити відповідність рівня робочих показників із тим чи іншим розрядом.

Оцінка виходячи з письмових характеристик. Письмова характеристика працівника зазвичай готується його безпосереднім керівником. Необхідність стандартизації характеристик, що надаються атестаційної комісії, вимагає, щоб керівники готували їх відповідно до встановленої форми, що визначає питання, які мають бути висвітлені.

Враховуючи, що характеристику повинен готувати безпосередній керівник співробітника організації, підштовхує управлінський апарат до аналізу діяльності підлеглих та виявлення факторів, що позитивно чи негативно впливають на результати їхньої діяльності.

Той факт, що керівнику при підготовці письмової характеристики на підлеглих доводиться давати свої пропозиції та рекомендації щодо оплати праці, підвищення на посаді, переведення на іншу роботу або висловлювати свою думку щодо їх навчання та підвищення кваліфікації, сам по собі є важливим стимулом до аналізу роботи персоналу та виявлення факторів, що негативно впливають на підсумкові робочі показники.

Таким чином, саме використання керівниками такого методу оцінки, як написання письмових характеристик на підлеглих, підштовхує їх до вирішення питання більш ефективного використання потенціалу підлеглих.

Шкали оцінки. Шкали оцінки дають можливість керівнику оцінити рівень розвитку в працівників ділових аспектів, схильність до певним видам робочого поведінки чи готовність до досягнення певних робочих результатів. Шкали оцінки передбачають використання спеціальних форм оцінки. Оціночна форма (бланк) складається з низки шкал, що оцінюють різні аспекти роботи, такі, як професійні знання, якість та кількість роботи, здатність до самостійної роботи, рівень розвитку професійних навичок та ін.

Оціночні шкали повинні мати такі характеристики.

.Оцінювані характеристики та особливості робочої поведінки повинні співвідноситися зі змістом та ключовими показниками, що визначають ефективність професійної діяльності працівників.

2.Шкали мають бути спрямовані на оцінку таких характеристик працівників, за якими стоять конкретні прояви поведінки, які може спостерігати оцінюючий.

.Кожен пункт (градація) шкали повинен бути коротким, однозначним і відповідати оцінюваному показнику. При цьому слід уникати надміру загальних характеристик.

.Показники шкали повинні бути збалансовані та не зміщуватися до одного полюса. Наприклад, «дуже добре», «добре», «середньо», «нижче за середнє» і «погано».

.Шкали, що використовуються, повинні охоплювати весь спектр можливих показників ефективності.

Добре сконструйований інструмент оцінки відрізняє:

-використання стандартної процедури оцінки, що полегшує порівняння працівників;

-відносна простота заповнення оцінної форми;

-такі інструменти добре приймаються як оцінювальними, так і оцінюваними;

Методи ранжирування. Для керівника важливо як порівняти результат діяльності підлеглого зі стандартом, а й провести порівняння працівників друг з одним. Це можна зробити, використовуючи методи ранжирування.

Існує кілька різновидів ранжирування:

-пряме ранжування;

-рангування, що чергується;

-парне порівняння.

Пряме ранжування вимагає від людини, яка здійснює оцінку, проранжувати працівників, що входять до оцінюваної групи, за якимсь певним показником (наприклад, професійна компетентність, самостійність, рівень розвитку лідерських якостей тощо) від найгіршого до найкращого або від найменш ефективного до найефективнішого. У цьому випадку найкращий працівник отримує найвищий ранг, а найгірший - нижчий.

Чергове ранжування застосовується наступним способом: складається список всіх співробітників, яких потрібно проранжувати, і виписуються окремо ті ж прізвища, але вже в певному порядку: від найціннішого (вгорі) до найгіршого (внизу).

З використанням парних порівнянь складається список підлеглих і далі відбувається порівняння кожного з підлеглих за конкретними ознаками. Перший за списком порівнюється з другим, потім із третім, четвертим тощо. Навпроти прізвища того підлеглого, який краще виконує ті чи інші функції, ставиться "+". Працівник, який набрав найбільшу кількість плюсів, може розглядатися як найефективніший за обраним критерієм, а той, у кого їх найменше, -як найменш ефективний.

Даний метод є найбільш громіздким, тому що при великій кількості підлеглих порівняння їх між собою збільшується у геометричній прогресії.

Метод заданого розподілу. Заданий розподіл є формою порівняльної оцінки, коли керівник відносить підлеглих до певної категорії відповідно до заздалегідь заданим правилом. У цьому виходять із те, що прояв оцінюваних робочих показників підпорядковується закону нормального розподілу. Для оцінки підлеглих за методом заданого розподілу оцінювальному необхідно визначити характеристики та параметри розподілу та вписати у відповідні клітини таблиці прізвища співробітників, відповідних, на його думку, заданим параметрам (таблиця 2).

Управління цілей. Одним з найбільш популярних сьогодні методів оцінки співробітника, які часто застосовуються на додаток до традиційної атестації, є метод Управління за допомогою встановлення цілей (англійська абревіатура МВО від Management by Objectives).

Таблиця 2 -Приклад використання методу заданого розподілу

Характеристика розподілуЗаданий розподілПрізвища співробітниківВизначні результати5%Високі результати10%Середні результати70%Результати нижче середнього10%Неприйнятні результати5%

Оцінка персоналу через управління з цілям заснована на постановці перед виконавцями цілей, які мають бути досягнуті за певний період (місяць, квартал, рік). Найчастіше цей метод застосовується для оцінки роботи фахівців та керівників різного рангу.

Основними елементами управління за цілями є (таблиця 3):

-постановка цілей;

-планування роботи;

-поточний контроль;

-оцінка досягнутих результатів та підбиття підсумків.

Таблиця 3 -Основні елементи управління за цілями

Основні елементи Зміст Постановка цілей Формулювання довгострокових стратегічних цілей Формулювання конкретних завдань, що стоять перед усією організацією Визначення цілей підрозділу Визначення завдань кожного працівника Планування роботи Встановлення основних етапів виконання роботи Розробка плану конкретних дій щодо реалізації поставлених цілей Виявлення потреби у навчанні Ресурсне забезпеченняПоточний контроль Розробка та впровадження процедур контролю Розробка механізмів корекції небажаних відхилень у роботі Встановлення механізму зворотного зв'язкуОцінка досягнутих результатів та підбиття підсумків Визначення процедури підбиття підсумків при завершенні роботи Оцінка ефективності роботи виконавця Виявлення факторів, що ускладнюють виконання роботи Заохочення за досягнуті успіхи

Після закінчення атестаційного періоду співробітник та керівник оцінюють виконання кожної мети, як правило, у відсотках та всього особистого плану співробітника (набору цілей).

Будь-яка мета, що стоїть перед працівником, має бути пов'язана з цілями підрозділу та/або організації. При цьому слід відстежувати, щоб цілі відповідали наступним вимогам.

1.Робочі цілі повинні піддаватися чіткій кількісній чи якісній оцінці. Ті цілі, досягнення яких може бути підтверджено (чи виходячи з вимірів, чи якісних експертних оцінок), мають у міру можливості відкидатися.

2.Потрібно ставити досить складні, напружені, перспективні цілі. Постановка надто простих цілей не мотивує працівників та викликає формальне ставлення до роботи.

.Цілі мають бути конкретними. Не слід формулювати цілі у загальному вигляді, як, наприклад: «поліпшити звітність», «налагодити систему зв'язків», «працювати уважніше», «приділяти більше уваги клієнтам». Ці цілі можна перекласти мовою конкретних робочих цілей таким чином:

-подавати звіт про виконану роботу до останньої п'ятниці кожного місяця;

-запровадити обов'язкову практику загальних зборів колективу щотижня;

-скласти список помилок, які я часто роблю, та використовувати його для перевірки будь-якої роботи;

-періодично (раз на три місяці) обдзвонювати клієнтів за списком та опитувати їх, наскільки вони задоволені нашим обслуговуванням.

4.Має бути чітко визначено термін виконання.

5.Цілі мають бути реалістичними, тобто такими, які можуть бути досягнуті виконавцем.

.Вони повинні бути в межах компетенції працівника, для якого вони поставлені. Якщо ситуація не залежить цілком і повністю від зусиль даного працівника, то свою недбалість він може списати на погану роботу інших людей або інших служб.

.Працівник повинен бачити, що досягнення поставленої мети пов'язане з його кар'єрним зростанням або розвитком.

.Цілі мають бути зафіксовані письмово ясним, зрозумілим, чітким мовою.

.Важливо, щоб виконавці брали активну участь як у процесі визначення цілей, так і в розробці плану дій. Необхідний високий рівень співпраці з боку підлеглих.

.Цілі та план дій повинні бути основою для регулярного підбиття підсумків роботи. Регулярні зустрічі, спеціально присвячені підбиттю підсумків, дають можливість керівнику та працівнику обговорити досягнутий прогрес і у разі потреби -скоригувати цілі.

Нетрадиційні методи оцінки результатів діяльності спеціалістів. Останні 15 років стали з'являтися інші, нетрадиційні методи оцінки діяльності персоналу. До основних можна віднести метод «360 ° атестація» та психологічні методи оцінки.

При методі «360° атестація» співробітник оцінюється своїм керівником, своїми колегами та підлеглими.

Суть проведення оцінки 360, що випливає із самої її назви (360 градусів), полягає у «круговій» оцінці компетенцій та навичок людини, тобто оцінці її з різних сторін - знизу (підлеглі), зверху (керівник), з боку (колеги, що стоять тому ж рівні управління). Додатково майже завжди береться оцінка людиною себе (самооцінка), і навіть часто залучаються і зовнішні інстанції (клієнти, постачальники, незалежні оцінювачі).

Для застосування цього методу потрібен цілий ряд умов усередині організації:

низький рівень плинності у компанії;

відсутність у компанії виражених міні-груп «за інтересами» на оцінюваному рівні та ін.

Процедура оцінки складається з низки етапів

Крок 1. Постановка цілей. Можливими цілями оцінки 360 можуть бути:

-вибрати співробітників, які найбільш підходять за профілем компетенцій під якісь цілі організації (подальший розвиток у кадровому резерві, зайняття вакантної посади тощо);

-показати людині її сильні та слабкі сторони очима різних співробітників компанії;

-стимулювати людину на розвиток і скласти для нього (разом з ним) план цього розвитку;

-виявити потреби у навчанні, як індивідуальні, і групові, у тому чи іншого рівня управління.

Крок 2. Розробка профілю компетенцій, який включає знання специфіки роботи, лідерство, оперативне управління, планування та прогнозування ризиків, гнучкість, інноваційність, лояльність та ін.

Крок 3. Визначення груп оцінюючих, до яких зазвичай входять безпосередній керівник співробітника, найближчі колеги співробітника - від 7 до 10 осіб (залежно від близькості взаємодії), підлеглі працівника (за великої кількості вибірково), представник служби персоналу як зовнішня інстанція, сам співробітник (самооцінка).

Крок 4. Складання анкет кожної категорії оцінювачів.

Крок 5. Проведення оцінки, ефективність якої можна підвищити за таких умов:

до початку анкетування обов'язково дати інструкцію із заповнення анкет, причому бажано в усній, а не письмовій формі;

у приміщенні, де проходить оцінка, має бути досить просторо, між людьми повинен залишатися вільний простір, інакше вони постійно відволікатимуться або соромляться поставити щиру оцінку, ховати оцінки або намагатимуться «списати» у сусіда;

разом з оцінювачами обов'язково має бути присутня людина з числа організаторів оцінки для відповідей на запитання людей, які, напевно, виникнуть

Крок 6. Обробка результатів оцінки, результатом якої можуть стати:

-зведений графік результатів оцінки (діаграма як візуальний вираз);

-зведена таблиця результатів оцінки;

-найсильніші блоки компетенцій - з докладним розшифруванням та конкретними формулюваннями (цитати з анкет);

-відносно слабкі блоки компетенцій - з докладним розшифруванням та конкретними формулюваннями;

-порівняльний аналіз оцінок різних груп, а також зовнішніх оцінок та самооцінки;

-план розвитку та навчання на рік.

Крок 7. Звіт працівникові (спосіб зворотного зв'язку).

«Оцінка 360» -це спосіб, який займає багато часу і зусиль на розробку, проведення, аналіз результатів, звітність. При цьому він є дійсно дуже цікавим способом проведення оцінки співробітника організації, і самими його результати сприймаються більш серйозно, ніж результати оцінки єдиної інстанції.

Психологічні методи оцінки є різновидом нетрадиційних методів атестації. Професійні психологи за допомогою спеціальних тестів, співбесід, вправ оцінюють наявність та рівень розвитку певних характеристик у співробітника.

Психологічні методи дозволяють досягти високого ступеня точності та деталізації оцінки, проте значні витрати, пов'язані з необхідністю залучення професійних психологів, обмежують сферу їх застосування.

Таким чином, в організації можна використовувати весь спектр існуючих методів оцінки результатів діяльності співробітників. Важливо визначати їхній набір до кожної конкретної посади, навіть певного співробітника. Така специфікація дозволить враховувати особливості оцінюваних працівників та посад та підвищити ефективність оцінки.

Методи оцінки результатів діяльності керівників організації.

Загальна методологія оцінки роботи керівників виходить із того, що їхня праця оцінюється, насамперед, за результатами роботи підлеглим їм підрозділів. Конкретний набір критеріїв (показників) такого роду оцінки є досить різноманітним і залежить від посади керівника, характеру діяльності підрозділу (виробничий підрозділ, функціональний відділ, проектні роботи тощо). Так, як основні показники, що характеризують результати виробничої діяльності підрозділу, можуть бути рекомендовані:

виконання планового завдання за обсягом та найважливішою номенклатурою;

продуктивність праці;

якість продукції (виконаних робіт).

Основною метою оцінки керівників є пошук шляхів підвищення ефективності роботи підрозділів та організації загалом. Ця мета може бути досягнута тільки в тому випадку, якщо, з одного боку, кожен керівник максимально повно використовуватиме всі можливості, що відкриваються перед ним і перед його підрозділом (організацією), а з іншого боку, якщо керівні посади займатимуть найдостойніші, самі здатні, знаючі люди.

Оскільки робота керівника передбачає вирішення великої кількості завдань (робота з людьми, ефективне використання матеріальних ресурсів, планування, висока особиста організованістю ін.), то стає очевидним, що за успішною управлінською діяльністю стоїть значний набір найрізноманітніших характеристик та умінь, оцінка яких передбачає використання різних методів.

Комплексний підхід до оцінки роботи керівників передбачає, що результати, отримані під час використання якогось одного методу, якщо вони підкріплені інформацією від застосування інших методів, може бути односторонніми, неповними. Використання таких однобоких результатів при прийнятті, наприклад, рішень про кадрові призначення може призвести до серйозних помилок.

У процесі оцінки діяльності керівників можна використовувати різні методи, які дають більший ефект, якщо використовуються комплексно.

До найчастіше використовуваних методів оцінки керівників можна віднести такі:

-оцінка показників роботи підрозділу;

-експертні оцінки;

-психологічне тестування;

-проведення спеціалізованих семінарів;

-щорічна оцінка робочих показників;

Центри оцінки.

Оцінка показників роботи підрозділу. Підбиття підсумків роботи підрозділу, очолюваного оцінюваним керівником за певний період часу (місяць, квартал, рік), дає хорошу можливість для оцінки його управлінської діяльності. Короткий звіт роботи за минулий період є основою для планування на майбутнє. Керівники в цьому випадку краще розуміють вимоги, що пред'являються до них, а також те, що вони повинні робити, щоб досягти більш високих результатів.

Експертні оцінки використовують у практиці оцінки управлінського праці досить давно. Ще в СРСР для цих цілей були розроблені і широко використовувалися методики експертних оцінок, коли керівників оцінює одночасно кілька експертів: три вищих керівника, три керівники його рівня (колеги) та три його підлеглі. При цьому для дотримання конфіденційності методика передбачала кодування не тільки прізвищ експертів, а й прізвища керівника, що оцінюється.

Психологічне тестування. Як допоміжний засіб при оцінці роботи керівників можуть використовуватись і психологічні тести. Вони покликані оцінювати особистісні характеристики, особливості стилю управління, рівень та особливості інтелекту, особливості мотивації, уваги, темпераменту, комунікативних здібностей та ін. Тести дозволяють виявити людей з певними інтелектуальними, особистісними чи психофізіологічними особливостями. Проте такі тести що неспроможні дати точну картину залежності результативності роботи керівників від психологічних особливостей особистості, тому роль тестів протягом останніх 20-30 років знижується.

Проведення спеціалізованих семінарів. У ряді випадків для визначення управлінського потенціалу керівників можуть бути використані семінари, в яких беруть участь керівники та спеціалісти. Для організації це відмінна можливість поєднати навчання з оцінкою потенціалу своїх працівників. Однією з найважливіших цілей таких семінарів є виявлення слухачів, які мають найвищий потенціал, що дозволяє розглядати їх як кандидатів для включення до кадрового резерву або для зайняття посад вищого рівня. Для підготовки та проведення семінарів зазвичай користуються послугами зовнішніх організацій, які мають достатній досвід такої роботи.

Щорічна оцінка роботи керівників та спеціалістів. Атестація керівників і фахівців, що проводиться в багатьох організаціях, на жаль, не завжди дозволяє успішно вирішувати завдання підвищення ефективності роботи керівного складу. Організація отримує незмірно більше користі, якщо результатом оцінки роботи керівників та фахівців буде не тільки висновок про їх відповідність або невідповідність займаній посаді, а й щорічне вирішення завдань:

-формування (або уточнення складу) кадрового резерву;

-визначення потреби керівників та спеціалістів у навчанні та підвищенні кваліфікації (з урахуванням стратегії та цілей підприємства);

-розробка пропозицій, спрямованих на підвищення ефективності роботи спеціалістів та керівників підприємства;

Центри оцінки. Вони мають допомогти організаціям у відборі працівників, які зможуть результативно працювати на керівних посадах. Суть методу полягає в тому, щоб створити вправи, що моделюють ключові моменти діяльності оцінюваного, в яких виявилися б професійно важливі якості.

В основі технології центрів оцінки лежать такі принципи:

-моделювання ключових моментів діяльності;

-розробка системи критеріїв оцінки спеціально для кожної програми відповідно до специфіки діяльності, а не стандартного набору професійно важливих якостей;

-випробування різними взаємодоповнюючими техніками та вправами (у кожній вправі оцінюється кілька критеріїв і кожен критерій оцінюється у кількох вправах);

-оцінка проводиться не тільки фахівцями, але також спеціально підготовленими спостерігачами - співробітниками тієї ж організації, що робить можливим облік таких факторів, що складно піддаються опису, як, наприклад, культура і філософія організації;

-оцінка кожного учасника ЦО кількома спостерігачами та кожним спостерігачем кількох учасників дозволяє мінімізувати можливу необ'єктивність та використовувати перехресні оцінки для підвищення рівня достовірності результатів;

-оцінка реальної поведінки, а чи не гіпотези про його причини, виявлення та опис якісних характеристик, особливостей індивідуального стилю діяльності оцінюваних, що дозволяє оцінювати як актуальне, а й прогнозне стан піддослідних.

Таким чином, оцінка діяльності керівників має певну специфіку, яка полягає у поєднанні оцінки результатів діяльності співробітника та оцінки виконання ним керівних функцій. Тут необхідно враховувати аспект суб'єктивності оцінки та того, хто виступає у ролі оцінювача. Безумовно, в оцінці діяльності керівників велике місце приділяється думці експертів, які виступають зовнішніми, незалежними оцінювачами.

Висновок

Основна мета процедури оцінки результатів діяльності полягає у підвищенні якості праці співробітників, хоча цей процес має велике значення як для визначення розмірів заробітної плати, так і для цілей навчання та розвитку в довгостроковому періоді.

Для того, щоб досягти об'єктивних результатів в оцінці діяльності персоналу, керівнику, що проводить оцінку, необхідно насамперед об'єктивно оцінювати свої власні здібності та результати роботи та навчитися уникати помилок оцінювання (ефект ореолу, ефект камертону, помилка поблажливості та високої вимогливості, центральна тенденція, стере , Конкурентна оцінка та ін).

Існує цілий комплекс методів оцінки роботи персоналу, а саме: стандарти та нормативи, оціночні шкали, оцінка робочої поведінки, методи ранжирування, заданий розподіл та управління за цілями.

Вибір методу (методів) оцінки, що найкраще відповідає поставленим цілям, робочим умовам та потребам організації та сформованій у ній організаційній культурі - це найскладніше завдання. Кожен метод має свої переваги і проблеми.

Недоліком методу заданого розподілу є те, що він сам може виявитися помилковим. Наприклад, якщо у компанії всі співробітники добре справляються зі своїми обов'язками, то визначення тих чи інших підлеглих до категорії «погані працівники» виявиться надуманим, тому неправильним.

Перевага підходу, що з робочими стандартами, у тому, що у разі оцінка ефективності роботи персоналу полягає в об'єктивних показниках. Щоб можна було успішно використовувати стандарти (нормативи) з метою оцінки робочих показників, вони мають бути добре обгрунтовані, а й сприйматися працівниками як справедливі.

Основні проблеми при оцінці роботи на підставі письмових показників полягають у наступному:

-обсяг та зміст представлених характеристик можуть сильно різнитися залежно від досвіду, установок та особливостей особи оцінюючого. Наприклад, один керівник може багато написати про потенційні можливості та сильні сторони підлеглого і промовчати про його недоліки. Інший може всю увагу звернути переважно на недоліки працівника. Третій особливо докладно може розглядати питання навчання та підвищення кваліфікації. Здійснювати оцінку працівників та порівнювати їх робочі досягнення на підставі таких характеристик іноді дуже важко;

-на оцінку також можуть впливати навички письмового викладу, якими володіє керівник, який проводить оцінку. Керівник, що вміє добре «подати» свого підлеглого, за бажання може домогтися того, що середній працівник на папері виглядатиме краще, ніж він є насправді;

-Серйозною проблемою для багатьох організацій є практики роботи з інформацією, що міститься в письмових характеристиках. При проведенні атестації в атестаційних комісіях накопичуються гори матеріалів, з якими ніхто не працює: немає чітких алгоритмів для їхньої обробки та подальшої систематизації отриманих результатів.

Певною мірою, наведені вище труднощі вдається подолати під час використання стандартних бланків, у яких чітко зазначено, що у роботі чи робочому поведінці підлеглих слід оцінити, а й пропонуються конкретні орієнтири («підказки»), які полегшують підготовку письмової характеристики.

Використання шкал оцінки робочої поведінки може мати ряд серйозних проблем. Основними проблемами є такі:

-один з основних недоліків використання таких шкал полягає в тому, що для їх розробки потрібно багато часу та висока зацікавленість виконавців (розробників, експертів та керівників, які проводять оцінку);

-різні люди, які проводять оцінку, залежно від освіти, наявного досвіду та особистісних особливостей можуть по-різному розуміти зміст оцінних шкал;

-Серйозною проблемою є вибір оцінюваних сторін робочої поведінки. В оцінну форму часто включають такі характеристики (зразки трудової поведінки, професійні знання, робочі навички), які слабко пов'язані зі змістом професійної діяльності працівників, що оцінюються. При цьому існує небезпека не включити до оцінної форми такі характеристики, які становлять ядро ​​професійної ефективності;

-при використанні оціночних шкал свій негативний внесок можуть робити і поширені психологічні помилки, що виникають у процесі оцінки: ефект ореолу, помилки центральної тенденції, поблажливості та суворості.

Одна з труднощів, з якою стикаються багато керівників при використанні управління з цілей для оцінки роботи підлеглих, полягає в тому, що при цьому їм доводиться виступати в ролі консультантів або помічників, що може суперечити їхнім уявленням про те, як повинен поводитися «справжній» керівник. Інша проблема полягає в тому, що деякі працівники почуваються незатишно в тій ролі, яка їм приділяється при управлінні за цілями. Вони часто не готові до прояву ініціативи при постановці цілей своєї роботи та при визначенні областей своєї відповідальності. Багато працівників вважають за краще, щоб керівник казав їм, що і як слід робити. У тих випадках, коли працівники дотримуються такої позиції, використання управління цілями зустрічає труднощі.

Водночас є керівники, які не схильні до того, щоб дозволяти підлеглим самостійно встановлювати цілі у своїй роботі. Для такої категорії керівників управління цілям не є ефективним інструментом.

Перевагами методу постановки цілей є:

-участь співробітника у визначенні ключових цілей, що значно підвищує в його очах об'єктивність процесу оцінки, забезпечує розуміння того, за якими критеріями його оцінюватимуть, а також посилює мотивацію;

-діалог із співробітником -підвищує об'єктивність оцінки керівника, посилює зв'язок індивідуальних цілей із завданнями організації та підрозділи, а також цільову спрямованість професійної діяльності співробітника.

Але також є недоліки даного методу. Основним можна назвати те, що оцінюється не повний комплекс роботи підлеглого, а лише ступінь виконання ним будь-яких завдань.

оцінний шкала спеціаліст керівник

Список використаної літератури

1.Базаров Т.Ю., Малиновський П. В. Управління персоналом в умовах кризи// Теорія та практика антикризового управління. - М: ЮНІТІ, 2006.

.Борисова, Є.А. Оцінка та атестація персоналу/Є.А. Борисів. - СПб.; 2002. – 253 с.

.Борисова, Я.В. Оцінка персоналу в умовах компанії, що швидко зростає / Я.В. Борисова// Довідник з управління персоналом. – 2006. – №7 – С. 18-24

.Ганіхіна, Д.Ю. Оцінка професійної компетенції/Д.Ю. Ганіхіна // Довідник з управління персоналом 2008. - №9. – С. 26-32

.Карпова, Н.М. Основні засади атестації/Н.Н. Карпова // Довідник із управління персоналом. – 2008. – №4. – С. 32-36

.Кримів, О.О. Ви – керуючою персоналом / А.А. Вінниця. – М.: 2008. – 379 с.

.Купер, Д., Робертсон, І.Т., Тінлайн, Г. Відбір та найм персоналу: технології тестування та оцінки / Д. Купер, І.Т. Робертсон, Г. Тінлайн. - М: Вершина, 2005. - 455 с.

.Курбатова, М.Б., Магура, М.І. Оцінка роботи персоналу, підготовка та проведення атестації / М.Б. Курбатова, М.І. Магура. – М.: Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 2009 р. – 315 с.

.Курбатова, М.Б; Магура, М.І. Сучасні персонал – технології / М.Б. Курбатова, М.І. Магура. – М.:, 2008. – 376 с.

.Нессонов, Г.Г. Основи управління персоналом / Г.Г. Нессонів. – М.: 2008. – 366 с.

.Скопилатов, І.А. Управління персоналом/І.А. Скопилатів. – СПб, 2010. – 399 с.

.Управління персоналом організації. Практикум. Навч. посібник / За ред. проф. А Я. Кібанова – М.: Інфра – М, 2001.

.Уткіна, М.А Як організувати систему оцінки персоналу/М.А. Уткіна // Довідник кадровика. – 2004 р. – №8. - 25-32 с

.Шапіров С.А. Основи управління персоналом у сучасних організаціях: унікальний підхід, що забезпечує ефективну роботу підприємства. – М., 2005.

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

Що таке оцінка персоналу?

Оцінка персоналу– оцінка існуючого стану знань, умінь, навичок персоналом компанії з метою проектування та розробки заходів щодо їх оптимізації.

Ціль оцінки персоналуна підприємстві – проведення цілеспрямованих та узгоджених змін поточної системи управління персоналом, які мають забезпечити підвищення продуктивності праці, якості продукції, культури виробництва (експлуатації та обслуговування обладнання), корпоративної культури та ін.

Цілі оцінки у «широкому» використанні процедури

• Прийом на роботу, конкурс на заміщення вакантної посади
• Формування кадрового резерву
• Ротація кадрів
• Визначення готовності персоналу до змін під час реорганізації
• Скорочення штату
• Визначення потенціалу розвитку
• Визначення потреби у навчанні
• Формування системи мотивації під час заохочення

Цілі оцінки у «вузькому» використанні процедури:

• Оцінка поточної діяльності працівників.
• Погодження цілей на наступний період.
• Розвиток персоналу.
• Адміністративні рішення
• Допомогти керівникам підрозділів компанії оцінити кадрові ресурси та ефективність їх використання.
• Допомогти співробітникам зрозуміти вимоги до їх посади та отримати можливість дізнатися, у чому вони цим вимогам відповідають, що необхідно розвивати.
• Дані оцінки покликані сприяти прийнятті стратегічно важливих рішень, вдосконалювати організаційну структуру та проводити коригування посадових обов'язків.
• Оцінка дозволяє відповісти на запитання: «Чому вчити?», «Як вчити?», «Кого вчити?», спланувати навчання для певних співробітників, виявити найперспективніших з них, у розвиток яких буде рентабельно вкладати кошти компанії.
• Проведення оцінки має допомогти зробити відносини у колективі компанії більш діловими та прозорими; виключити непорозуміння між керівниками та підлеглими.

Впровадження системи атестації та оцінки професійно-важливих якостей є важливим механізмом системи управління персоналом, що дозволяє контролювати стан професійної підготовки, функціональних навичок працівників підприємства. Реалізація комплексного механізму атестації та оцінки працівників підприємства, дозволяють застосувати широкий спектр інструментів матеріального та адміністративного стимулювання, професійної та особистісно-соціальної мотивації

Оцінка персоналу компанії є основою для:

• Системи матеріального та нематеріального стимулювання персоналу
• Системи підбору та адаптації персоналу
• Системи навчання персоналу
• Системи розвитку персоналу
• Формування та роботи з кадровим резервом
• Самомотивація та розвитку лідерських якостей персоналу
• Системи покращення виробничих показників

Маючи багаторічний досвід проведення оціночних заходів експертів компанії A-Range Solutions, для впровадження комплексної системи оцінки персоналу ми пропонуємо Вам провести її чітку регламентацію, забезпечивши відповідні процедури та документи, що дозволить мінімізувати особистісні та суб'єктивні фактори при оцінці персоналу. При цьому має сенс одразу розвивати два напрямки оцінки: офіційну атестацію (відповідно до вимог законодавства один раз на три-п'ять років) та кваліфікаційну оцінку для визначення напрямків розвитку персоналу та його мобілізації, аналізу результатів його діяльності, акцентування уваги на недоліках та існуючих проблемах (щороку). Крім того, необхідно впорядкувати та регламентувати процедуру оцінки кандидатів на вакантні посади.

Коли виникає потреба оцінки персоналу?

Ще до початку розробки та впровадження системи оцінки персоналу для чіткого виміру якості та кількості праці в процесі оцінки доцільно відповісти на кілька питань:

• Як виміряти показники? Як побудувати шкалу оцінки?
• Як зібрати достовірну інформацію для того, щоб побудувати оцінку?
• Хто буде оцінювачем? Чи достатньо компетентності оцінювачам щодо процедури оцінки?
• Що робити із нестабільністю процесів?
• Як бути з незмірністю ряду найважливіших сторін?
• Як уникнути «базарних відносин, «люблю – не люблю», прив'язки до оплати кожного кроку?
• Як пов'язати оцінку з фондом заробітної плати в умовах невизначеності майбутніх виплат, починаючи від «пілотного проекту» до впровадження у всій компанії, уникаючи перевитрати ФОП?

Найчастіше підприємство замислюється про розробку та впровадження системи оцінки персоналу, якщо:

• Є стабільна плинність персоналу
• Відсутня система оцінки персоналу у компанії в принципі
• Необхідно ухвалити управлінське рішення у сфері HRM компанії.
• Плануються інвестиції у розвиток ключових напрямів діяльності підприємства
• Планується (або вже відбулася) зміна управлінської команди компанії
• Очікується (або вже відбулася) зміна стратегічних цілей компанії
• Необхідне формування проектної команди для вирішення стратегічного бізнес-завдання
• Правові підстави переміщень співробітників усередині компанії дуже пріоритетні
• Скорочення штатної чисельності, штатної структури
• Вводьте оптимізаційні процеси на підприємстві
• Готується реструктуризація підприємства
• Формування плану навчання персоналу компанії вимагає розуміння рівня компетентності персоналу
• Потрібно формування плану розвитку персоналу та формування кадрового резерву на підприємстві
• Простежується тенденція падіння показників дисципліни праці
• Помітно зниження продуктивність праці
• Спостерігаються постійні конфліктні ситуації
• Зафіксовано звернення співробітників зі скаргами до органів, що інспектують.
• «Назріла» необхідність формування чи зміни системи стимулювання персоналу для підприємства.

Які методи оцінки персоналу є?

• Аналіз документів— вивчення резюме, письмових рекомендацій, відгуків, документів про освіту та ін. Оцінюється достовірність поданих даних (освіта, кваліфікація, досвід роботи, обов'язки, функції, досягнення).
• Аналіз встановлених стандартів та нормативів- Існують певні вимоги до процесів всередині компанії, такі як нормативи та вимоги до якості продукції, технологічні схеми виробництва. Персонал у компанії дотримується встановлених процедур, норм із вироблення та виробництва. Під ці вимоги розробляються стандартні оцінки.
• Психологічне тестування- дозволяє отримати в кількісній та описовій формі результати оцінки особистісних рис. Кількісні результати дозволяють порівнювати працівників за певними якостями. Провести оцінку за допомогою особистісних опитувальників може спеціально проінструктований фахівець, а обробити результати та дати рекомендації – лише фахівець, який знає, як користуватися конкретним опитувальником.
• Оцінка робочої поведінки та оцінна співбесіда
• Професійні випробування— розробляються під конкретну посаду та тестують ключові для неї знання та навички. Створити їх може безпосередній керівник з оцінки співробітників свого підрозділу, і навіть зовнішні експерти консалтингових компаній, профільні фахівці.
• Метод «бізнес-есе»а певний час оцінюваний повинен описати реальну проблему, запропонувати алгоритм вирішення проблеми/завдання. Даний метод оцінки дозволяє виявити наявність комплексного підходу до вирішення завдань, стратегічне бачення.
• Шкали оцінки— характеризують бажані параметри навичок та компетенцій та опис кожного поділу цієї шкали. Шкали вибираються під конкретну систему оцінок.
• Ранжування– порівняльний аналіз персоналу всередині підрозділу та між підрозділами компанії, побудова «ланцюжка» рейтингу за заздалегідь розробленими критеріями.
• Оцінка за компетенціями- Набір індивідуальних характеристик, виражених у поведінкових індикаторах і визначальних якість виконуваної роботи на даній посаді в даній організації
• 360 градусів- Це отримання даних про дії співробітника в реальних робочих ситуаціях і про виявлені ним ділові якості. Інформацію при цьому отримують від людей, які спілкуються з цією людиною на різних рівнях: начальника, колег, суміжників, підлеглих, клієнтів.
• Assessment-centre— Комплексний метод оцінки компетенцій є множинним процесом оцінки, що відображається в 5 основних властивостях: група учасників виконує різноманітні вправи під наглядом команди навчених спостерігачів, які оцінюють кожного учасника за набором заздалегідь визначених, безпосередньо пов'язаних з роботою зразків поведінки. Рішення приймаються шляхом спільного обговорення всіх отриманих даних
• Управління за цілями(MBO від Management by Objectives) - починається зі спільного (співробітник та його керівник) визначення ключових цілей співробітника на певний період (від 6 місяців до 1 року). Таких цілей має бути небагато і відображати найважливіші завдання діяльності співробітника наступного періоду і бути: конкретними, вимірними, досяжними, значимими, орієнтованими у часі.
• KPI(Key Performance Indicators) - оцінка за ключовими показниками ефективності - щоб даний вид оцінки працював не тільки на контроль результатів, але і на підвищення ефективності діяльності співробітників він повинен, з одного боку, враховувати стратегічні цілі компанії, з іншого - бути зрозумілим кожного працівника.
• Кадровий аудит— діагностика реального стану людських ресурсів та ефективності функціонування системи управління персоналом на предмет відповідності стратегії, цілям та завданням, що стоять перед Вашим підприємством, виявлення зон ризику та зон розвитку
• Атестація— це процедура систематичної формалізованої оцінки відповідності діяльності конкретного працівника стандарту виконання роботи на даному робочому місці на цій посаді
• Тест – кейси— це структурований опис економічної, соціальної чи робочої ситуації, запропонованої для її аналізу та пошуку можливих рішень з метою навчання або оцінки піддослідних за заданими параметрами. Визначення актуального стану професійних знань, умінь, навичок у предметній галузі та рівня виразності професійної предметної компетентності та особистісних властивостей.

Як відбувається оцінка персоналу?

Стандартний список робіт, які проводять експерти консультанти компанії A-Range Solutions:

• настановна зустріч із замовником. Визначення проблемної ситуації
• попередня оцінка умов проведення робіт з оцінки персоналу: затвердження мети та завдань, термінів, трудомісткість виконання робіт, а також бюджет та склад команди експертів – консультантів. При визначенні вартості робіт сума проекту зіставляється з очікуваним ефектом від запровадження заходів щодо вдосконалення системи підбору та адаптації персоналу
• формування та погодження плану робіт, затвердження контактних осіб з боку замовника
• визначення та затвердження методичної частини, у тому числі вибір методів та інструментів оцінки. Включає в себе роботу з видання внутрішніх розпоряджень, наказів, що регламентують цю роботу відповідно до ТК РФ, особисте повідомлення працівників, що оцінюються, перед початком проведення оцінки.
• отримання від замовника дозволу на збирання та обробку інформації, проведення співбесід з персоналом підприємства. Збір, систематизація інформації. За потреби, за попереднім погодженням із замовником, експертами – консультантами компанії A-Range Solutions розробляються анкети, опитувальні листи.
• розробка та затвердження структури оцінки персоналу. Для реалізації даних робіт важливо, щоб замовник надав перевірену, що відображає проблему дослідження, достовірну інформацію, забезпечивши сумісність даних.
• проведення власне процедури оцінки
• розробка рекомендацій за результатами проведеної роботи, формується попередній проект звіту проведених робіт для обговорення та погодження із замовником.
• формування підсумкового звіту. Описується весь перебіг робіт з проведення оцінки персоналу підприємства, отримані результати, а також висновки та рекомендації.
• вибір експертів, реалізують використання результатів оцінки персоналу для підприємства.

Що в результаті?

Залежно від цілей, завдань, проблематики, Ви купуєте систематизований структурований погляд на стан людських ресурсів у Вашій компанії:

• розуміння поточного стану знань, умінь, навичок персоналу компанії
• відповідність кваліфікаційного рівня людських ресурсів стратегічним та тактичним завданням компанії
• оцінка професійного внеску співробітника(ів) у ефективність діяльності компанії
• відповідність кваліфікаційного рівня працівників рівню їх винагороди
• відповідність посадових обов'язків співробітника (ів) із зоною покладеної відповідальності
• функціональний дисбаланс підприємства (у розрізі людських ресурсів)
• зони розвитку та зони ризику людських ресурсів Вашої компанії
• аналіз управлінського складу підприємства (у розрізі HRM)
• аналіз існуючих процедур, що регламентують систему оцінки персоналу
• опис можливих правових ризиків (виникнення трудових спорів, штрафних санкцій з боку органів, що інспектують) з посиланням на нормативний правовий акт
• рекомендації щодо усунення порушень
• пріоритетність завдань у подальшій роботі із системою оцінки персоналу
• план робіт із запровадження результатів оцінки персоналу для підприємства.

Перевірці персоналу сьогодні – в умовах жорсткої конкуренції – керівники підприємств приділяють підвищену увагу. Від того, за якими критеріями формується штат співробітників та наскільки ефективно використовується їхній потенціал, безпосередньо залежить успіх компанії. І добрі керівники чудово це розуміють. У зв'язку із затребуваністю, продиктованою реаліями часу, вищі навчальні заклади стали випускати спеціалістів нового рівня – менеджерів із персоналу. Курси з даної спеціальності також дуже популярні. Вони дають можливість управлінцям середньої ланки в найкоротші терміни опанувати нові навички, необхідні для результативної роботи.

На перший погляд може здатися, що фахівці з персоналу потрібні не на кожному підприємстві та фірмі. Проте насправді вони виконують дуже важливу роботу, яку неможливо доручити іншим працівникам. Висококваліфікований управлінський персонал володіє широким арсеналом методик та методів оцінки професійної діяльності. Причому в цьому процесі дуже важливий набутий досвід, а нерідко ефективними показують і власні напрацювання менеджерів. Сьогодні ми опишемо процес проведення оцінки персоналу і торкнемося всіх його етапів.

Оцінка персоналу: небагато загальної інформації

Вперше про перевірку персоналу з науковим підходом до цього питання заговорили приблизно у двадцяті роки минулого століття. Найбільший інтерес до цього процесу простежувався серед американських бізнесменів, які намагалися використати будь-яку можливість підвищення продуктивності праці.

Через тридцять-сорок років з'явилися фахівці, котрі займаються лише питаннями персоналу. Їм стали довіряти набір співробітників на виробництво та аналіз рівня їхньої кваліфікації щодо посади. У зв'язку з цим виникла потреба формування базових знань, які могли б стати основними інструментами діяльності менеджерів з персоналу. Таким чином, були розроблені види оцінки персоналу, методики проведення аналізу та класифікація критеріїв, за якими визначається професійна придатність співробітників. Звичайно, у цей час вони були ще, так би мовити, «сирими», проте давали непогані результати.

У дев'яності роки курси менеджерів з персоналу стали все більш затребуваними. Поступово новий напрямок трансформувався у повноцінну наукову дисципліну, яка й досі проводить систематизацію набутих за роки свого існування накопичених знань. Більшість успішних компаній не скупиться на фахівців з персоналу, які можуть як входити до штату організації, так і бути вільнонайманими співробітниками. Сьогодні великі підприємці намагаються проводити аналіз діяльності своїх працівників як мінімум двічі на рік. Подібна передбачливість дозволяє економити робочий час, заробітну плату, виробляти максимально ефективні кадрові перестановки та іншими способами підвищувати продуктивність праці, а отже, і результативність роботи самого підприємства.

Оцінку та класифікацію ми наведемо трохи пізніше) можна у вигляді сукупності кількох систем, що виконують роль інструментів. Останні дозволяють найефективніше виконувати функції з управління персоналом. До них можна віднести:

• підбір працівників;
• визначення їм робочого місця;
• мотиваційну складову;
• навчання співробітників;
• розвиток індивідуальних здібностей персоналу, що сприяють просуванню кар'єрними сходами;
• формування резервної кадрової бази;
• вирішення всіх кадрових питань, у тому числі і про перестановку у всіх категоріях персоналу.

Вище ми перерахували основні функції управлінців, проте це мало розкриває їхній взаємозв'язок з оціночною діяльністю. Адже це питання дуже важливе в темі, що вивчається нами. Про це ми й поговоримо надалі.

Функції управління персоналом та оцінка діяльності працівників

Перш ніж перейти до видів оцінки персоналу, необхідно детальніше поговорити про взаємозв'язок оціночної діяльності з основними функціями управлінців, які ми вже перерахували. Отже, уважно розглянемо ці процеси.

Без кадрового планування вже дуже складно уявити роботу будь-якого підприємства. Навіть невеликі фірми намагаються приділяти цьому питанню значну увагу. Фахівець з кадрів за результатами оцінки виявляє рівень кваліфікації вже наявних співробітників, і в результаті аналізу стає зрозумілою потреба компанії в нових кадрах.

Підбірка нових співробітників для будь-якого менеджера, який займається кадрами, є непростим процесом. Завдяки застосуванню різних видів оцінки персоналу фахівці визначають, наскільки ефективно фірма використовує свої ресурси із залучення висококваліфікованих робочих кадрів.

Без навчання свого персоналу будь-яка компанія приречена. Вона не зможе йти в ногу з часом і швидко здасть позиції конкурентам по бізнесу. Тому оцінна діяльність дозволить зробити правильні висновки про те, наскільки високою є потреба співробітників у навчанні. Також за допомогою оцінки персоналу підприємства з'ясовується, чи відповідають навчальні програми духу часу і який результат вони дають у реальності.

Кадровий резерв можна без перебільшень назвати "золотим" резервом підприємства. Ця база поповнюється за підсумками оцінки діяльності працівників та його ефективності у різних робочих процесах.

Навчання та розвиток персоналу стоять дуже близько, але все ж таки не є ідентичними функціями. у цьому напрямі визначає як рівні кваліфікації персоналу, а й його ще не розкритий потенціал. А ось для його стовідсоткового розкриття буде необхідно навчання, про яке ми вже писали раніше.

Без мотиваційної та стимулюючої складових процес взаємодії між роботодавцем та співробітниками неможливий. Точніше, він може бути ефективним лише невеликий проміжок часу. Потім потрібно запровадження деяких мотиваційних систем. Оцінка допоможе вибрати максимально ефективні інструменти, що стимулюють працівників на видачу вищих робочих показників.

Процес оцінки персоналу деяких етапах організації робочої діяльності є його невід'ємною частиною. Наприклад, неможливо уявити прийом на робоче місце нового співробітника без певної оцінки його особистісних та професійних якостей. Також при підвищенні тих чи інших працівників проводиться ретельний аналіз їхньої діяльності та потенціалу, який може розкритися на новій посаді.

Цілі оцінки співробітників

Управлінський персонал насамперед дбає про підвищення ефективності роботи кожного окремого співробітника та всього підприємства загалом. Але це є певним узагальненим формулюванням цілей, які переслідує керівник, вводячи в робочі будні процедуру оцінки. Наукове обґрунтування цілепокладання цього процесу охоплює його ширше. Вважається, що основними в оціночній діяльності працівників підприємства є три цілі:

• Виявлення вигоди від утримання працівника. Робиться шляхом визначення співвідношення витрат на кожного конкретного співробітника та якісним обсягом роботи, виконаним ним. Після отримання результатів аналізу оцінки персоналу керівник може вирішити, чи варто далі тримати працівника на своєму місці або провести скорочення штату.
• Виявлення потенціалу працівника. Оцінка персоналу за цим напрямом важлива, коли йдеться про пошуки кандидата на підвищення. Керівник компанії повинен чітко розуміти, чи є серед його співробітників людина, здатна взяти на себе відповідальність і зайняти крісло, що звільнилося. Інакше підприємство матиме витрати на пошук, залучення та навчання людини з боку.
• Виявлення функціональної ролі. Кожен співробітник виконує у компанії ту чи іншу роль. Причому часто вона не має зв'язку з його посадою та професійними навичками. Функціональна роль є наслідком сукупності особистісних якостей та показників. Оцінка працівників дозволяє визначити категорії персоналу: командний гравець, яскрава індивідуальність, потенційний керівник тощо.

Цікаво, що у багатьох країнах Азії оцінка персоналу є невід'ємною частиною робочого процесу. А часто він повністю базується на ній. Найактуальніше це для Японії. Там менеджери з персоналу проводять ретельну та багатогранну оцінку співробітника, визначаючи його можливості, і лише за результатами проведеної роботи призначають його на ту чи іншу посаду. Таким чином, будь-яке підприємство максимально ефективно використовує свої кадри, що підвищує її конкурентоспроможність і виводить на новий рівень розвитку.

Російським компаніям поки що далеко від своїх закордонних колег. Проте з кожним роком іноземні напрацювання дедалі більше адаптуються до російських реалій та впроваджуються у практику. Але все ж таки часто проблеми виникають через відсутність єдиної системи, яка відповідала б усім запитам керівного складу одночасно.

Критерії оцінювання

Як можна оцінити ефективність роботи працівників? Насамперед за сукупністю критеріїв. Під ними фахівці розуміють низку характеристик: особистісних, професійних, поведінкових тощо. Вони окремо повинні відповісти керівнику питанням, як саме виконуватимуться співробітником його обов'язки. В результаті стає зрозуміло, чи відповідають можливості працівника вимогам роботодавця особисто та корпоративної етики.

Сьогодні можна сказати, що працівники розробляються з урахуванням багатьох факторів. Фахівець вивчає специфіку діяльності фірми, поточний стан компанії, а також те, що саме бажає отримати керівник як кінцевий продукт. Дуже важливим для фахівця з оцінки персоналу є розуміння, для яких цілей проводиться оцінка персоналу. Тобто необхідно визначити пріоритетний критерій, що залежить від діяльності співробітника. Наприклад, при доборі кадрів для зайнятості на поточній виробничій лінії пріоритетним є висока якість роботи. При цьому співробітник повинен бути виконавчим, лояльним, дисциплінованим і мати можливість виконувати великі обсяги роботи.

Від критеріїв оцінки насамперед залежить результат проведених перевірок та його ефективність для керівника підприємства. Сьогодні ці критерії в основному ділять на дві групи:

• До цієї групи відноситься оцінка професійних якостей співробітника. Фахівець оцінює його знання, набуті на роботі вміння, а також закріплені навички. На додаток вивчається поведінкова модель співробітника, що формується переважно із сукупності його особистісних якостей. Провести подібну оцінку найзручніше, поставивши перед співробітником певні завдання у вигляді ряду типових ситуацій, що найчастіше зустрічаються йому на робочому місці. І вирішити він їх має, спираючись на свої професійні навички. Подібний спосіб досить ефективний саме тоді, коли йдеться про виявлення рівня компетенції співробітника.
• Виявляють результативність роботи. У цій групі всі підходи та методи пов'язані з порівняльним аналізом. Для нього беруться реальні результати того чи іншого співробітника окремо та заплановані керівництвом показники за той самий період часу. Однак перед тим, як проводити оцінку за подібними критеріями, необхідно заздалегідь чітко окреслити для співробітника коло завдань і повідомити його про очікувані результати. При цьому вони мають виражатися у певних категоріях. Наприклад, обсягах продажу, укладених угодах, сумі прибутку тощо.

Варто відзначити, що розробка критеріїв оцінки працівників - це дуже важливий етап, що передує безпосередньо процес оцінки праці персоналу. У цьому робота проводиться групою людей: фахівцем з кадрів, керівником, менеджером з персоналу. Надалі вони озвучують усі критерії співробітникам для того, щоб усі учасники процесу однаково розуміли, що від них очікується і яким чином відбуватиметься оцінка їхньої професійної діяльності.

Основні вимоги

При розробці критеріїв завжди враховуються внутрішні потреби підприємства та її керівництва. Проте загальні вимоги, що застосовуються у цій галузі, мають завжди зберігатися. Зазвичай до критеріїв, що виставляються, застосовуються не менше семи загальних вимог, які не повинні суперечити індивідуальним.

Насамперед необхідно, щоб критерії були досяжні. Наприклад, якщо компанія укладає в рік десять-п'ятнадцять контрактів з великими партнерами спільними зусиллями всієї команди менеджерів, то не варто ставити кожному з них як основне завдання ті самі десять договорів і вести потім оцінку діяльності, виходячи з цих критеріїв.

Важливою умовою розробки критеріїв є їхня об'єктивність. Фахівець повинен насамперед брати до уваги посаду, яку займає співробітник і вже орієнтуючись на неї, вести розробку. Необ'єктивність полягає в орієнтованості на конкретного співробітника, що є докорінно невірним підходом до оцінки професійної діяльності.

Не варто забувати і про прозорість. Адже результати оцінки безпосередньо залежать від того, наскільки зрозумілі співробітникам поставлені перед ними завдання та вимоги.

У процесі розробки критеріїв необхідно враховувати такі вимоги, як мотивація і відповідність посадовим обов'язкам. Тобто оцінна діяльність має бути поєднана з мотиваційною складовою. При цьому потрібно враховувати, що вимоги не можуть бути ширшими за той коло обов'язків, який, перебуваючи на своїй посаді, виконує співробітник.

Також критерії повинні відповідати таким термінам, як «зрозумілість» та «динамічність». Остання вимога до критеріїв має дуже важливе значення, тому що у сучасних реаліях умови роботи компаній дуже швидко змінюються. А це означає, що їм мають відповідати і працівники підприємства.

Види оцінки роботи працівників

Управлінський персонал високої кваліфікації володіє декількома видами чи методами оцінки роботи інших. Чим більший їх набір, тим вища ймовірність того, що результати оцінки будуть точні та корисні підприємцю.

На сьогоднішній день виділяють три види оцінки. Класифікуються вони за своєю спрямованістю:

1. Описовий.
2. Кількісний.
3. Комбінований.

Описова оцінка працівників

Менеджери з персоналу ще дуже часто називають цей вид якісним, оскільки він повністю виключає використання кількісних характеристик. Він дозволяє описати співробітника якнайповніше, з використанням у роботі кілька простих методик:

• Матричний метод. Він полягає у створенні ідеальної моделі співробітника на кожну посаду, яка є в компанії. Надалі персонал порівнюватиметься саме з цією матрицею.
• Система довільних показників. Для подібної оцінки потрібно з усієї робочої діяльності співробітника вичленувати його найзначніші досягнення та провали. Далі керівник чи фахівець, під час якого перебуває управління персоналом, оцінку персоналу проводить, спираючись отримані дані.
• Оцінка виконання завдань. Цей підхід вважається найпростішим із усіх. Його часто використовують фахівці-початківці, коли цілі оцінки персоналу не зачіпають питання підвищення співробітника. І тут оцінки потрібні дані по роботі конкретної людини, дозволяють зрозуміти, наскільки добре він справляється зі своїми прямими обов'язками.
• "Триста шістдесят градусів". Щоб отримати матеріал, необхідний аналізу виробничої діяльності співробітника, потрібна інформація з його колег, начальників і підлеглих.
• Дискусія у групі. Кожен працівник окремо веде розмову зі своїм керівником та запрошеними фахівцями у тій же області щодо з'ясування результативності його праці та подальших перспектив у цій галузі.

Кількісний вид оцінки

Цей вид оцінки вважається найбільш точним, оскільки його результат оформляється як цифр, таблиць і діаграм. При його використанні застосовують такі методи:

• Оцінки з балів. Перед проведенням перевірки роботи персоналу розробляється бальна система, що вибудовується на присвоєння співробітнику певного балу кожне з можливих досягнень. Після закінчення необхідного тимчасового періоду підбиваються підсумки, які наочно показують результативність персоналу.
• Ранговий. Цей метод вимагає дуже довгої підготовки та великого досвіду. У його основі лежить система рейтингу. Критерії її складання варіюються у кожному даному випадку залежно від потреб керівника. Коротко її можна описати як процес присвоєння рейтингу співробітникам, а ті, хто опинився на найнижчих його позиціях, підлягають скороченню, звільненню або усунення з посади.
• Вільна балальна оцінка. Цей підхід є якоюсь сукупністю двох попередніх. Співробітник компанії отримує бали за свої особистісні та професійні якості. У результаті складається рейтинг, який використовується керівником у своїх цілях.

Комбінована оцінка

Якщо керівник хоче якомога ширше охопити всі якості та досягнення персоналу, щоб отримати максимально докладну інформацію в процесі оцінки, він повинен звернутися до її комбінованого вигляду. Він включає два основних методи:

• Підсумовування балів. Кожен працівник піддається ретельному аналізу, та його характеристикам присвоюється бал. Через війну вони підсумовуються, та був порівнюються з ідеальним показником, виведеним з допомогою матриці.
• Угруповання. Тут результат оцінки виключає індивідуальність, оскільки весь персонал підлягає поділу групи. Вони можуть мати різне призначення та спрямованість. Наприклад, керівник виділяє в одну групу бездоганних співробітників, до другої - ініціативних, але без достатнього досвіду, а до третьої - безнадійних. Варіацій використання цього методу досить багато.

Незважаючи на те, що всі перераховані вище види оцінок здаються всеосяжними, насправді вони дозволяють оцінити лише певні аспекти діяльності співробітника. Тому фахівці з управління персоналом працюють над створенням більш ефективних методик, які б дозволили отримувати максимально точні результати за декількома параметрами.

Формат показників оцінки персоналу: можливі варіанти

Результат кадрової перевірки зазвичай потрапляє на стіл керівника як оцінного листа. Найбільш зручне його оформлення – це таблиця. Причому може бути різних форматів.

Наприклад, кількісний формат передбачає зіставлення оцінок кожного співробітника. При цьому значення мають усі критерії, заявлені на початковому етапі перевірки. А ось індивідуальний формат на основі оцінки особистісних та професійних якостей дає керівнику інформацію про те, які види робіт може виконувати співробітник та якими навичками він володіє.

Управління персоналом та оцінка персоналу - це дуже важливі аспекти діяльності компанії, що сприяють її розвитку та визначають перспективу зростання.