Оціночні моделі асортименту (АВС-гнапю та XΎΖ-аналіз продукції). Когнітивна терапія стресу. АВС модель причин стресу

Модель ABC (іноді – «ABC») виникнення психічних розладів стверджує, що дисфункціональні емоції, що позначаються літерою «C» («наслідки», англ. consequences), виникають не під впливом «подій, що активують» (іноді – «активатори» літера «A» », англ.

Activating events), а під впливом ірраціональних вірувань (іноді – «переконання», літера «B», англ. beliefs), що формулюються у формі абсолютистських вимог або «боргувань» (англ. demands).

Модель проводить суворе розмежування раціональних і ірраціональних переконань і стверджує, що останні призводять до виникнення психічних розладів. Також проводяться різницю між конструктивними і неконструктивними емоціями: наприклад, гнів неконструктивний, тоді як невдоволення є стимулом зміни небажаного стану речей і стає.

Ключем до позитивних змін у моделі вважається виявлення, аналіз та активне заперечення ірраціональних вірувань (відповідає етапу «D» у розширеній моделі ABCDE – англ. disputation) з подальшим закріпленням результатів («E», англ. end result). Для цього клієнтів навчають помічати та розрізняти дисфункціональні емоції та шукати їх когнітивні причини.

Двома самими важливими елементамиРЕПТ є ірраціональні переконання та безумовне самоприйняття. Раціональні реалістичні переконання та безумовне самоприйняття сприяють здоровій емоційного забарвленняподій життя, більш адаптивної поведінки, кращої самооцінки, а також вищої оцінки інших. Люди, мають ірраціональні переконання, поринають у хворі емоції, дисфункціональне поведінка і мають низьку самооцінку. Якщо ми звернемося до трикомпонентної моделі емоційного вигоряння К.Маслач, то ми побачимо еквівалентний набір симптомів, що включає пересичення та знижений емоційний фон, негативізм та цинічність до реципієнтів, негативізм в оцінці своїх професійних успіхів.

Спочатку А. Еллісом було виділено 11 типів ірраціональних переконань, що зумовлюють дисфункціональну поведінку, однак його пізніші дослідження показали, що доцільніше розглядати чотири інтегративні типи ірраціональних переконань.

Первинним джерелом ірраціональних когнітивних процесів є зобов'язання (переживання з приводу невиправданих очікувань – "я повинен…", "вони повинні…", "ніколи не можна…" тощо). Інші три типи ірраціональних переконань – катастрофізм (перебільшення значущості, стихійності та невідворотності події), самоприниження (циклічні роздуми над обставинами інциденту та самозвинувачення у тому, що трапилося), а також низька толерантність до фрустрації – є вторинними (або похідними). Якщо ми звернемося до моделі емоційного вигоряння В.В. Бойко, то там присутній, наприклад, симптом емоційно-моральної дезорієнтації ("Чому я повинен за всіх хвилюватися?!), симптом переживання психотравмуючих обставин, симптоми незадоволеності собою і неадекватного виборчого емоційного реагування. Такі збіги не можуть бути випадковими моделі емоційного вигоряння, зокрема ірраціонального мислення як детермінанти вигоряння.

У зв'язку з цим необхідно наголосити, що 4-х факторна схема була центральною в РЕПТ протягом багатьох років, проте емпіричне вивчення ірраціональних переконань породило безліч альтернативних схем. Зокрема, DiGiuseppe, Leaf, Exner and Robin розробили Тест раціональності мислення (General Attitude and Belief Scale - GABS), що вимірює як загальний рівень раціональності мислення, так і "наскрізні" шкали, які діагностують характерні для ірраціонального мислення теми та процеси: самоуні потреба у досягненні; потреба у схваленні; потреба у комфорті; потреба у справедливості; знецінення інших. Скорочений варіант цієї методики SGABS (Short GABS) в авторській адаптації був використаний в емпіричному дослідженні взаємозв'язку ірраціональних переконань та емоційного вигоряння у вчителів.

Вибір дослідження склали 30 вчителів загальноосвітньої школи м. Армянська. Вчителі мають різний стаж роботи та викладають різні дисципліни. Як діагностичні методи дослідження крім згаданого Тесту раціональності мислення, були використані Шкала самоповаги Розенберга та методика К.Маслач MBI (Maslach Burnout Inventory) в адаптації Н.Є. Водоп'янової "Діагностика професійного вигоряння" .

Порівняємо результати діагностики раціональності мислення та вигоряння. Відповідно до них раціональне мислення притаманно 12 педагогів, що становить 40% вибірки дослідження, відповідно 60% педагогів вибірки у несприятливих умовах мислять ірраціонально. Серед освітян з раціональним мисленням симптоми вигоряння були виявлені лише у трьох, що становить чверть цієї підгрупи, відповідно 75% освітян з раціональним мисленням не зазнали вигоряння. Що стосується педагогів з ірраціональним мисленням, то тут взаємозв'язок простежується ще різкіше: майже 80% вчителів із цієї підгрупи зазнали вигоряння. Наочно результати порівняльного аналізу представлені малюнку 1.

Рис. 1. Розподіл результатів діагностики раціональності мислення (ratio/irratio) та вигоряння (stab/burnout).

Як ми бачимо на діаграмі, більшість педагогів з раціональним типом мислення (ratio) характеризуються стабільним (ряд stab на діаграмі) емоційним станом, а переважна більшість педагогів з ірраціональним типом мислення (irratio) мають симптоми вигоряння (ряд на burnout на діаграмі), що підтверджується статистичним аналізом із використанням критерію Манна-Уітні. Зокрема, педагоги з високим рівнем ірраціональності мислення перевершують педагогів з раціональним мислення за рівнем виразності професійного вигоряння. Що ж до вкладу окремих ірраціональних тем чи процесів у встановлену взаємозв'язок раціональності мислення та вигоряння, то аналізована вибірка мало велика пошуку закономірностей, підтверджуваних статистичним аналізом, тому ми можемо говорити лише про намічувані тенденції. Так можна сказати, що всупереч очікуванням, більший внесок у емоційне вигоряння вносять не способи мислення (ірраціональні розумові процеси), а болючі для вчителів питання (ірраціональні розумові теми), серед яких особливо виділяються "потреба у досягненні" та "потреба у справедливості" .

Аналогічні результати були отримані щодо взаємозв'язку самоповаги і вигоряння. Зазначимо, що методика "Шкала самоповаги Розенберга" є переліком раціональних та ірраціональних переконань у галузі самоповаги. У цьому випадку раціональність мислення визначається ступенем згоди з раціональними переконаннями та незгодою з ірраціональними. Слід розрізняти конструкти самоприйняття і самоповаги: перший передбачає безоцінне і безумовне прийняття себе як унікальної істоти, тоді як другий – самоповагу – є когнітивною складовою гордості, тобто установками, що дозволяють шукати і знаходити можливості пишатися собою та розвиватися. Саме цей конструкт добре узгоджується зі згаданими вище ірраціональними розумовими темами (потребою у досягненні та справедливості).

Математичний статистичний аналіз відмінностей у вираженості симптомів вигоряння у педагогів, які мають раціональні та ірраціональні переконання в галузі самоповаги, підтвердив передбачуваний взаємозв'язок самоповаги та вигоряння. Зокрема, вчителі, які характеризуються низьким рівнем емоційного вигоряння, перевершують педагогів із високим рівнем емоційного вигоряння по раціональності переконань у сфері самоповаги.

Встановлені взаємозв'язки неможливо констатувати порядок впливу: з одного боку, ірраціональні переконання зумовлюють вигоряння, з іншого боку, такий емоційний стан супроводжується зміною установок. Визначення характеру впливу можливе лише при лонгітюдному дослідженні динаміки вигоряння у суб'єктів, які мають різні ірраціональні переконання та загальний рівень раціональності мислення, що може становити перспективу цього дослідження. У такій моделі необхідно буде врахувати й інші внутрішні детермінанти вигоряння, наприклад, безумовне самоприйняття, а також організаційні, рольові та професійні фактори. З іншого боку, формування синдрому вигоряння нерозривно пов'язані з професійної адаптацією, що у своє чергу визначається як установками, а й індивідуальними особливостями обробки інформації .

Однак навіть на цьому дослідному етапі можливо, спираючись на когнітивістське уявлення про первинність установок стосовно емоційних станів, організувати профілактичну роботу з учителями. Психологічна допомога в цьому випадку повинна містити елементи психологічного просвітництва в області симптомів вигоряння та його наслідків, психодіагностику факторів вигоряння, у тому числі і самодіагностику, а також рекомендації щодо профілактики залежно від індивідуальних особливостей синдрому вигоряння (переважання окремих фаз та симптомів) та причин його виникнення.

Сама форма індивідуального консультування та групової роботи в рамках раціонально-емотивного підходу прозора та звична педагогам: психолог постає у ролі вчителя, який намагається прищепити клієнту навички використання інформації, логіки або міркувань з метою корекції хибних тлумачень та ірраціональних думок, що вважаються основою емоційних розладів. Когнітивний підхід дозволяє швидко виявляти найважливіші когнітивні, емотивні та поведінкові аспекти тих порушень, які є у людей, і показує їм, як активно викорінювати та змінювати властиві їм тенденції самосаботажу. Практика співпраці з інститутом післядипломної освіти показує, що фактор часу настання перших помітних змін у емоційному станімає велике значенняпри наданні адресної допомоги педагогічному колективу, тому важливим аргументом на користь застосування раціонально-емотивного підходу може бути не лише прямий зв'язок між вигорянням та ірраціональністю, а й короткостроковий характер такого консультування.

РЕПТ характеризується різноманітністю технік та методів, але, мабуть, найвідомішою є А-В-С модель. У моделі A-B-C елемент A (activating) відповідає подію, що активує, або переживання; B (beliefs) – системі переконань індивіда; C (consequences) - наслідки. Розглянемо приклад із педагогічної практики. Припустимо, одна з учениць класу порушує дисципліну і веде себе зухвало. Для її молодої вчительки це буде активуюча подія – О. Вчителька думає: "З компетентним педагогом таке відбуватися не повинно. Усі мої учні вважатимуть мене некомпетентною. Це буде жахливо. Я ніколи не зможу повернути їхню повагу". Ці думки відповідають частині B (система переконань) моделі. Далі, відштовхуючись від цих думок, а не від активуючої події, виникає роздратування чи розчарування, відповідні частини C (наслідки) моделі. Таким чином, подія не є безпосередньою причиною негативних почуттів та емоцій, а результатом інтерпретації події на основі системи ірраціональних переконань – середнього компонента моделі A-B-C. Психологічна допомога у разі будується на оскарженні ірраціональних переконань (елемент D – disputing). Наприклад, в обговорюваному випадку можна звернути увагу вчительки на її хибні припущення про безхмарний досвід компетентних педагогів, способи втрати поваги учнів тощо. У процесі диспуту виникають бажані когнітивні ефекти (елементи CE – cognitive effects) та емоційні ефекти (елементи EE – emotional effects). Для досягнення поведінкових ефектів (елементи bE – behavioral effects) використовуються техніки, запозичені з підходів поведінки, наприклад, програвання певних ролей, домашні завдання, довільне включення в дискомфортні ситуації тощо.

Голубков Є.П.,
заслужений діяч науки РФ,
д. е. н., професор АНХ при Уряді РФ

Розглянуто методичні питання проведення ABC- та XYZ- аналізу та суміщення результатів цих двох видів аналізу. Вказані області застосування ABC- та XYZ-аналізу, відзначені їх переваги та недоліки.

1. Методичні рекомендації щодо проведення ABC-аналізу
ABC-аналіз - це аналіз асортименту, обсягу продажів різним групам споживачів, товарних запасів шляхом поділу їх на три категорії (класи), які відрізняються за своєю значимістю та вкладом в обіг або прибуток підприємства: А- Найцінніші, В- проміжні, З- найменш цінні(1).

ABC-Аналіз незалежно від сфери його застосування (виробничі підприємства, торгові оптові або роздрібні підприємства) проводиться в наступній послідовності.

1. Вибір об'єкта аналізу (визначаємо, що аналізуватимемо - асортиментну групу/підгрупу, номенклатуру загалом, постачальників, клієнтів). Можлива деталізація напрямів аналізу каналами збуту, ринковим сегментам.

2. Визначення параметра, яким проводитиметься аналіз об'єкта, - середній товарний запас, руб.; обсяг продажів, руб.; дохід, руб.; кількість одиниць продажу, прим.; кількість замовлень, шт., тощо.

Знайти єдиний параметр, що однозначно відображає позицію аналізованих товарів, представляє складне завдання. Цей вибір залежить від цілого ряду факторів: типу підприємства, швидкості товарообігу, сезонності попиту та ін. Внаслідок цього емпіричним шляхом можна спробувати використати різні параметри і навіть виділити групи ABCз урахуванням послідовного застосування кількох параметрів, скажімо, кількості відвантажених замовлень, доходу, кількості одиниць продажів. У результаті може бути виділено інтегральні групи A, B, C. Попередньо весь можливий набір параметрів аналізу для вибору найбільш кращих з них може бути проранжований за важливістю. Наприклад, у роботі наводяться такі аргументи на користь вибору параметрів оцінки. В аптеці можуть за місяць купити 100 упаковок БАД Xта 150 упаковок БАД марки Y.

(1) Абревіатура ABCмає й інше тлумачення: АВС - activity based costing- Операційно-орієнтований облік витрат. У російській термінології – функціонально-вартісний аналіз. Головним об'єктом управління у цьому підході визнаються не організаційно-виробничі системи, а операції, які вони виконують.

Здавалося б, треба орієнтуватися на Y, тому що їх куплено більше. Проте 150 упаковок БАД марки Yбуло куплено всього 6 покупцями – 5 осіб купили по 10 штук та один – 100 упаковок. БАД марки Xкупили 10 осіб – по 10 упаковок кожен.

Якщо орієнтуватися на штуки як значущий параметр, можна легко помилитися при плануванні закупівель. Адже цей один клієнт (який купив одразу 100 БАД Y) міг і не з'явитися, і ймовірність того, що в наступному часовому проміжку з'явиться такий самий клієнт з такою ж кількістю купленого, дуже низька. Висновок: не можна орієнтуватися лише на кількість упаковок. Орієнтація ж на факт продажу гарантує більшу точність при закупівлі.

У цитованій роботі запропоновано двофакторну модель АВС-Аналізу, в якій як параметри використовуються прибуток і кількість фактів продажів. Прибутку віддано перевагу порівняно з товарообігом головним чином через те, що продається безліч товарів з різною націнкою, відповідно, і доход, що приноситься (прибуток) різний. Потім кожній товарній позиції надається лише один індекс. Перша буква індексу – індекс, привласнений за прибутком; друга - індекс, наданий за кількістю фактів продажів.

4. Визначення груп А, Ві З.
Для визначення належності обраного об'єкта до групи необхідно:

визначити величину параметра (скажімо, обсягу продажу) для вибраних одиниць об'єкта аналізу (наприклад, для кожної асортиментної позиції обраної асортиментної групи);
розрахувати величину параметра для обраних одиниць накопичувальним результатом шляхом додавання величини параметра до суми попередніх оцінок, тобто визначити частку параметра сумарної оцінки;
присвоїти назви груп вибраним об'єктам.

Група А- об'єкти, сума часток із накопичувальним результатом яких становить перші 50% від загальної суми значень параметрів.
Група В- наступні за групою Аоб'єкти, сума часток із накопичувальним результатом яких становить від 50 до 80% від загальної суми значень параметрів.
Група З- об'єкти, що залишилися, сума часток з накопичувальним підсумком яких становить від 80 до 100% від загальної суми значень параметрів.

Іноді вказуються інші відсоткові відносини, наприклад, група A- 15% запасів, B- 20%, C- 65%.

Як розвиток ідеї класичного ABC-Аналізу в роботі запропоновано запровадити четверту групу - неліквідів, незатребувану продукцію, яка не приносить доходу та заморожує оборотні кошти підприємства.

Глибокі математичні підходи до виділення груп A, B, Cрозглянуті у роботах.

Згрупувавши товар за одним параметром, зіставте отриманий результат з оцінками на основі інших параметрів. Група Зможе приносити 20% доходу, становити 50% товарного запасу та займати 80% площі складу. Наприклад, АВС-Аналіз товарів за обсягом продажів показує, які товари забезпечують 80% обороту компанії. Проаналізуйте ті ж товари, але за кількістю одиниць (або кількістю замовлень за ними) і в результаті отримайте 20% товарів 80% клієнтів, що купуються, а це вже є привабливим для клієнта і товарообігу компанії. При створенні методики АВС-Аналізу використовувався принцип видатного економіста Парето, названий в подальшому його ім'ям. Займаючись вивченням економічного життя Італії, Парето 1906 р. висловив думку, що 80% добробуту італійського суспільства контролюється 20% суспільного капіталу. По відношенню до ABC-аналізу принцип Парето може звучати так: надійний контроль 20% позицій дозволяє на 80% контролювати ресурси, чи то запаси сировини і комплектуючих, чи продуктовий ряд підприємства, чи його клієнтура, чи асортиментні позиції торговельного підприємства, чи складські запаси тощо.

Цей результат можна використовувати при плануванні розміщення товару на складі або в торговому залі магазину. Аналіз товарів за прибутком покаже, на чому ви заробляєте гроші. Аналогічний аналіз із витрат дозволить зрозуміти, куди витрачаються гроші.

Водночас важливо пам'ятати, що непродумане скорочення товарів групи З(20% доходу компанії) призведе до того, що через деякий час товари розподіляться за тим же законом, але загальний результат вашої діяльності для компанії може знизитися на 50%.

Частота проведення АВС-Аналізу залежить від цілого ряду факторів, і насамперед від тривалості життєвого циклу товару даної торгової групи, сезонності продажів, впливу факторів зовнішнього середовища. Частота проведення вибирається індивідуально кожної торгової групи. Зокрема, для торгових підприємств у відносно стабільних умовах зовнішнього середовища АВС-Аналіз може проводитися один раз у перший робочий день нового місяця, наступного за аналізованим періодом. АВС-аналіз необхідно проводити за період, рівний 1 або 2 місяцям, що дозволить згладжувати певною мірою коливання сезонності, недопоставок і т.п.

Дані можна брати не за останній місяць, а за останні півроку, враховуючи таким шляхом вплив факторів, що виходять за рамки одного місяця. У той же час при рідкісному проведенні АВС-аналізу, скажімо щоквартальному, можна упустити якісь важливі факториі, наприклад, залишитися у сезон без вигідного товару.

Групі Анеобхідно приділяти особливу увагу, постійно використовувати процедури контролю (моніторингу) та планування. Невеликі зміни показників рентабельності, оборотності, цін цієї групи можуть призвести до значних зміну фінансових показниках підприємства. Внаслідок цього можливий щоденний моніторинг товарів групи A, особливо коли налагоджено технологію проведення такого аналізу.

Щодо груп Ві З, то кожен день поасортиментно дані позиції аналізувати не має сенсу. Однак для створення видимості різноманітності асортименту бажано мати кілька асортиментних позицій по кожній групі.

Результати ABC-аналізу окремих категорій аналізу доцільно доповнити аналізом «обсяг продажів - внесок у покриття витрат (виручка з продажу з відрахуванням всіх змінних витрат)» . Цей аналіз можна проводити з оцінки ефективності як окремих ринкових сегментів, і торгових підприємств, закуповують товари в виробників.

2. Методичні рекомендації щодо проведення XYZ-аналізу
Цей аналіз дозволяє проводити класифікацію товарів на основі порівняння стабільності обсягу їх продажу. Метою аналізу є прогнозування стабільності тих чи інших об'єктів дослідження, наприклад, стабільності продажів окремих видів товарів, коливання рівня попиту.

В основі XYZ-Аналізу лежить визначення коефіцієнтів варіації (ν) для аналізованих параметрів. Коефіцієнт варіації – це відношення середнього квадратичного відхилення до середньоарифметичного значення вимірюваних параметрів.

де хi -значення параметра по оцінюваному об'єкту за i-й період; - Середнє значення параметра по об'єкту аналізу, що оцінюється; n -кількість періодів.

Значення квадратного кореня не що інше, як стандартне відхилення варіаційного ряду. Чим більше значення стандартного відхилення, тим від середньоарифметичного значення знаходяться аналізовані значення. Якщо стандартне відхилення при аналізі продажу одного товару дорівнює 15, а в іншого товару - 30, це означає, що щомісячні продажі в першому випадку ближчі до середньомісячного значення і вони стабільніші, ніж у другому. Якщо стандартне відхилення дорівнює 20, то при середньоарифметичних значеннях 100 і 100 000 це матиме суттєво різне значення. Тому при порівнянні варіаційних рядів використовують коефіцієнт варіації. Коефіцієнти варіації 20 і 0,2% дозволяють зрозуміти, що у другому випадку значення аналізованих параметрів значно менше від середньоарифметичного значення.

XYZ-Аналіз проводиться в наступній послідовності.

1. Визначення об'єкта аналізу: клієнт, постачальник, товарна група/підгрупа, номенклатурна одиниця тощо.

2. Визначення параметра, яким проводитиметься аналіз об'єкта: середній товарний запас, руб.; обсяг продажів, руб.; дохід, руб.; кількість одиниць продажу, прим.; кількість замовлень, шт., та ін.

Найчастіше для аналізу використовуються вартісні показники продажів. Товарні запаси - результат дії багатьох факторів. Запас складі може істотно залежати від встановленої періодичності поставок, від розміру мінімальної чи максимальної партії, що забезпечується постачальником, від складських площ. У будь-якому випадку вибір параметра аналізу краще проводити експериментальним шляхом, порівнюючи результати, отримані при застосуванні різних параметрів.

Перші два кроки XYZ-аналізу збігаються з цими ж кроками для ABC-Аналізу.

3. Визначення періоду та кількості періодів, за якими проводитиметься аналіз: тиждень, декада, місяць, квартал/сезон, півріччя, рік.

Періодичність аналізу для кожного підприємства є суто індивідуальною. Періодичність XYZ-аналізу має бути більше терміну від моменту замовлення товару до його отримання замовником. Чим більша кількість періодів, тим більш показовими будуть результати. Якщо для пітерської мережі компаній «Мойдодир» для аналізу бралися продажі за місяць, то практично всі товари потрапляли до категорії Z. А ось при вивченні цифр за квартал все ставало на свої місця, з'являлися і X, і Y. У результаті компанія відмовилася від місячних планів і перейшла на квартальні.

Інший приклад. Аналіз продажу молока та хліба у роздрібному магазині можна проводити за сумою продажів за тиждень. Постачання здійснюються щодня, продажі - теж. Але якщо зіставити між собою продаж молока та горілки «Абсолют» (яку замовляють один раз на місяць і продають 1 пляшку на 2 тижні), то за такого періоду 99% асортименту магазину потрапить у категорію Z, 1% - до категорії Y. Виходить, можна зробити висновок про роботу в екстремальних умовах на ринку, що не прогнозується. Тому в даному випадку доцільно проводити аналіз щодо щомісячних продажів.

Особливостями володіє аналіз продажу та товарних запасів у компаніях, що торгують побутовою технікою, будівельними матеріалами, запасними частинами для автомобілів тощо. Фінансовий план у компанії часто складається на місяць, а реально необхідний обрій планування має бути на півроку. Аналіз даних із періодом менше, ніж квартал, просто немає сенсу. Усі товари потрапляють до категорії Z. Використовуючи XYZ- аналіз, треба пам'ятати про надійність отриманих результатів, що зростає зі збільшенням обсягу інформації, що використовується. Виходячи з цього, кількість досліджуваних періодів має бути не менше трьох.

Досить серйозно на результат розрахунків може впливати сезонність. Ось типовий випадок. Підприємство поінформовано про підвищення сезонного попиту, необхідний запас товарів придбано або вироблено. Але через стрибки продажу товар переходить у категорію Z. І тут доцільно діяти як із старті нового товару: порівнювати відхилення продажів за аналізований період прогнозу. У цьому оцінюється точність планування.

Для аналізу даних щодо товарів, що мають значні сезонні коливання, більш правильною та ефективною дією буде виділення сезонної компоненти з фактичних даних. Усі товари підприємства треба поділити на групи, що мають схожу сезонну динаміку продажів. Потім кожної групи потрібно визначити сезонний тренд і розрахувати сезонні коефіцієнти кожного сезонного тренда. Дані коефіцієнти визначаються шляхом розподілу значення продаж кожного місяця на середнє значення продажів за весь період (за даними сезонного тренду). Потім необхідно фактичні значення продажів розділити на сезонний коефіцієнт. В результаті ми отримаємо обсяг продажу товару без урахування сезонних коливань. Сезонний тренд – це значення прогнозу продажів на цей місяць. Якщо прогнозування не застосовується, то треба брати середнє значення продажів цього місяця за три попередні роки. Тепер можна проводити XYZ-Аналіз за отриманими даними. З наведеного у табл. 2 приклади видно, що після виключення сезонного фактора із продажу товару 1 коефіцієнт варіації знизився до 12%.

4. За наведеною формулою визначається коефіцієнт варіації кожного об'єкта аналізу.

5. Групування об'єктів аналізу відповідно до зростання коефіцієнта варіації параметрів.

6. Визначення груп X, Yі Z. Табличне та/або графічне представлення отриманих результатів (рис. 1 та табл. 3).

У класичному варіанті XYZ-аналізу при оптимізація асортименту товарів до категорії Xвідносять товари, що характеризуються стабільною величиною продажів, незначними коливаннями в їх продажі та високою точністю прогнозу. Значення коефіцієнта варіації перебуває у інтервалі від 0 до 10%.

Водночас слід зазначити, що емпірично з урахуванням специфіки сфери застосування даного методу, об'єктів та параметрів аналізу можливе встановлення інших градацій категорій. X, Y, Z. Наприклад, для категорії Xможе бути обраний діапазон 0-15% для категорії Y- 16-50%, а для категорії Z- 51-100%.

XYZ-Аналіз представляє інтерес для дистриб'юторів та виробників, які мають свої склади. Будь-яка закупівля пов'язані з великими витратами підприємства (логістика, зберігання тощо. буд.), і навіть з прямими ризиками, наприклад списанням товару терміном придатності. Ведення точної збалансованої закупівлі є пріоритетним завданням як оптового, і роздрібного підприємства.

Застосування XYZ-аналіз щодо своїх клієнтів, можна будувати прогноз продажів на майбутні періоди, розробляти спеціальні програми для постійних лояльних (не схильних до різних сплесків замовлень) клієнтів, а також проводити заходи щодо перекладу клієнтів з груп Y, Zу групу X.

Таким чином, застосування XYZ-Аналізу дозволяє розділити весь асортимент на групи в залежності від стабільності продажів. За отриманими результатами доцільно провести роботу з виявлення та усунення основних причин, що впливають на стабільність та точність прогнозування продажів. При комплексному аналізі управління товарними ресурсами найбільш продуктивним є поєднання результатів АВС-і XYZ-Аналізу.

3. Поєднання результатів АВС- та XYZ-аналізу
Для суміщення отриманих результатів будуємо суміщену матрицю. Найбільш простий варіант суміщення - це відсортувати обидва файли з результатами аналізу індексного поля, потім скопіювати стовпець з групами з одного файлу в інший. Найкраще з XYZв АВС, Оскільки фактичне значення частки обороту об'єкта має більше практичного значення, ніж коефіцієнт варіації.

В результаті цього суміщення за двома показниками - ступінь впливу на кінцевий результат ( АВС) та стабільність/прогнозованість цього результату ( XYZ) – отримуємо 9 груп об'єктів аналізу (рис. 2).

У табл. 4 дається характеристика товарів та окремих позицій асортиментної політики для різних клітин суміщеної матриці.

Товари груп Аі Взабезпечують основний товарообіг компанії. Тому необхідно, щоб вони постійно були в наявності. Загальноприйнятою є практика, коли за товарами групи Астворюється надлишковий страховий запас, а по товарах групи В- Достатній. Використання XYZ-Аналізу дозволяє розробити більш точну асортиментну політику і за рахунок цього знизити сумарний товарний запас.

Товари групи АХі ВХвідрізняє високий товарообіг та стабільність. Необхідно забезпечити постійне наявність товару, але цього не потрібно створювати надлишковий страховий запас. Витрата товарів цієї групи стабільна і добре прогнозується.

Товари групи AYі BYпри високому товарообігу мають недостатню стабільність продажів, і, як наслідок, для того, щоб забезпечити їх постійну наявність, потрібно збільшити страховий запас.

Товари групи AZі BZза високого товарообігу відрізняються низькою прогнозованістю продажів. Спроба забезпечити гарантовану наявність у всіх товарах цієї групи лише за рахунок надлишкового страхового товарного запасу призведе до того, що середній товарний запас компанії значно збільшиться. По товарах цієї групи слід переглянути систему замовлень. Частину товарів потрібно перевести на систему замовлень з постійною сумою (обсягом) замовлення, щодо товарів необхідно забезпечити більш часті поставки, вибрати постачальників, розташованих близько до вашого складу (і знизити тим самим суму страхового товарного запасу), підвищити періодичність контролю, доручити роботу з даною групою товарів найдосвідченішому менеджеру компанії тощо.

Товари групи Зстановлять до 80% асортименту підприємства. Застосування XYZ-Аналізу дозволяє сильно скоротити час, який менеджер витрачає на управління та контроль над товарами цієї групи.

За товарами групи СГможна використовувати систему замовлень із постійною періодичністю та знизити страховий товарний запас.

За товарами групи CYможна перейти на систему з постійною сумою (обсягом) замовлення, але при цьому формувати страховий запас, виходячи з наявних у компанії можливостей.

До групи товарів CZпотрапляють все нові товари, товари спонтанного попиту, що поставляються на замовлення і т. п. Частину цих товарів можна безболісно виводити з асортименту, а іншу частину потрібно регулярно контролювати, оскільки саме з товарів цієї групи виникають неліквідні або важкореалізовані товарні запаси, від яких компанія зазнає збитків. Виводити з асортименту необхідно залишки товарів, взятих на замовлення або тих, що вже не випускаються.

У табл. 5 представлений приклад суміщення результатів ABC-і XYZ-Аналізу.

Матрицю суміщеного аналізу можна також застосовувати для раціоналізації використання праці працівників. Товари категорії AXповинні обслуговуватися найдосвідченішими та кваліфікованими співробітниками, а групу товарів, що потрапили до категорії CZ, можна довірити новачкам Їм буде неважко працювати з категорією, де замовлення відбуваються рідше, допуски за відхиленнями вище і жорстко лімітується лише сума, що витрачається на цю товарну позицію за певний період. Якщо ви берете на роботу нового та недосвідченого співробітника, то доручивши йому роботу з товарами групи AZВи ризикуєте зазнати втрат у той період, коли він напрацьовує необхідний досвід. Якщо ви доручите йому товари групи СГ, то він, відпрацювавши рік, навчиться натискати клавіші на комп'ютері та надсилати заявки постачальнику. Якщо доручити йому товари групи CZ, то він і досвід швидко набере, і компанія від його експериментів не постраждає, а вам при цьому не потрібно контролювати кожен його крок.

Отже, використання суміщеного АВС-і XYZ-Аналізу дозволить:

підвищити ефективність системи управління товарними ресурсами;
підвищити частку високоприбуткових товарів без порушення засад асортиментної політики;
виявити ключові товари та причини, що впливають на кількість товарів, що зберігаються на складі;
перерозподілити зусилля персоналу залежно від його кваліфікації та наявного досвіду.

До перевагамрозглянутих методів аналізу можна зарахувати таке.

ABC-Аналіз дозволяє просто і наочно вивчати велику сукупність економічних даних. Даний метод аналізу отримав великий розвиток завдяки своїй універсальності та ефективності. Він може застосовуватися як діяльності оптових і роздрібних торгових підприємств, і у діяльності організацій - виробників товарів та послуг.
Результати ABC-Аналізу дозволяють надалі раціоналізувати діяльність з управління асортиментом. Простіше і легше контролювати та підтримувати асортимент 20 позицій, ніж 100. Тим більше, коли ці 20 позицій дають 80% прибутку. В результаті необхідно лише вести, скажімо, щоденний асортиментний та кількісний контроль наявності товарів, що належать до групи А. У той самий час виявляються як прибуткові товари, а й товари, користуються підвищеним попитом, найчастіше дешеві.
АВС-Аналіз дозволяє зробити досить швидку, але в той же час ефективну оцінку стану справ на складі, дозволяє раціонально вирішувати питання управління запасами.
Регулярне порівняння нового та старого ABC-індекс дозволяє побачити, на скільки позицій (вгору або вниз за класифікацією) товар рухався. Результатом цієї класифікації є можливість побачити, які товари користуються все більшою популярністю (перебувають у стадії зростання за етапами життєвого циклу товару), а які – у фазі занепаду.
Застосування ABC-Аналізу допомагає вирішувати завдання сегментування споживачів, вивчення попиту, вибору ефективних маркетингових інструментів, раціонального використання праці співробітників.

Водночас можна відзначити такі недолікиданих методів.

Можливість попадання до групи Зтоварів-новинок. Виникають труднощі у разі ситуації, що динамічно змінюється, наприклад при виведенні на ринок нового товару (аналогами якого компанія досі не торгувала) або одноразового придбання якихось товарних позицій. Коли кількість продажів новинки щотижня зростає, XYZ-аналіз нічого не дасть, товар неминуче потрапить до «нестабільної» групи Z.
XYZ-Аналіз позбавлений сенсу і для підприємств, що працюють на замовлення, подібні прогнози їм просто не потрібні.
На сегментах ринку, на яких розкид значень щоденного продажу протягом місяця може становити 50% і більше, застосування XYZ-аналізу може виявитися марним, оскільки всі товари потраплять у категорію Z.
Як ABC-Аналіз, так і XYZ-Аналіз орієнтовані на їх використання у відносно стабільних умовах зовнішнього середовища. Кризові явища, суттєві зміни курсу валют, зміна конкурентної ситуації та ін різко зменшують прогнозну цінність отриманих результатів.

Особливо це стосується XYZ-Аналізу, оскільки навіть у стабільній ситуації робити прогнозні висновки на основі даних для 3-5 часових періодів треба з великою обережністю. Слід визнати, що фактичне значення частки обороту об'єкта має більше практичного сенсу, ніж коефіцієнт варіації.

Незважаючи на зазначені недоліки ABC-і XYZ-Аналіз є сучасним інструментом маркетингу, спільне застосування яких з іншими методами аналізу допомагає вирішувати питання асортиментної та цінової політики, вибору ринкових сегментів та каналів збуту, управління запасами, підвищення ефективності використання інструментів маркетингових комунікацій.

Література
1. АВС-Аналіз // http://www.abc-analysis.ru/
2. Афанасьєв С.В.Метод трикутника у FBC-аналізі/С.В. Афанасьєв // Маркетинг у Росії там. – 2007. – № 2.
3. Бодряков Роман. Семінар на тему ABC та XYZ / Роман Бодряков // http://www.rombcons.ru/ABC_XYZ.htm/
4. Бодряков Роман. ABC-і XYZ-аналіз: складання та аналіз підсумкової матриці / Роман Бодряков // http://www.loglink.ru/massmedia/analytics/record/?id=275/
5. Двофакторний АВС-Аналіз за методикою П.В. Грека // Remedium.ru/
6. Дібб С.Практичний посібник з маркетингового планування/С. Дібб, Л. Сімкін, Дж. Бредлі. – СПб.: Пітер, 2001.
7. Хмар П.О.До статті «Метод трикутника у FBC-аналізі»/П.О. Хмар // Маркетинг у Росії там. – 2008. – № 2.
8. Хамлова Ольга. АВС-Аналіз: методика проведення / Ольга Хамлова // Управління компанією. – 2006. – № 10.
9. http://www.sf-online.ru/
10. XYZ-аналіз (сценарій) // http://www.4p.ru/index.php?page=17601#/

Також із цієї теми.

Головне становище когнітивної терапії розкривається через розуміння АВС моделі сприйняття життя. Можна зрозуміти через АВС модель когнітивної терапії. Когнітивна терапія та самотерапія стресу - які думки і як призводять нас до стресу та посилюють стрес.

АВС модель когнітивної терапії

Непомітно для себе ми постійно будуємо припущення та здогади про мир і належимо до життя на основі своїх оцінок.

Іншими словами, ми бачимо світ не таким, який він є, а таким, яким ми бачимо його.

Тобто те, як ми інтерпретуємо світ, має велике значення на нашу реакцію на різні події.

Іноді це називають моделлюсприйняття АВС, де Апозначає саму ситуацію - те, що записала б відеокамера, В— наша інтерпретація ситуації чи коментар до неї, який ми ледь помічаємо, але приймаємо як факт, і З- Наші реакції, емоції, тілесні відчуття та імпульси, що спонукають до дії.

При цьому ми бачимо те, що звикли бачити, часто не усвідомлюючи всього ланцюжка, пропускаючи повз свідомості наші уявні оцінки (В) і помічаємо лише ситуацію (А) та нашу реакцію на неї (С).

АВС модель та причини стресу

В АВС моделі В це думки, якими ми оцінюємо ситуацію, що схоже на німе кіно, до якого ми самі пишемо звукову доріжку.

Проте коментар із поясненнями виникає так швидко, що ми сприймаємо його як частину фільму.

Один раз переживши будь-яку ситуацію як стресову наш мозок підтримуватиме статус-кво і всі хоч чимось схожі ситуації сприйматимуть і реєструватимуть, як .

Таким чином причиною стресу часто стають не реальні події, а наша автоматична уявна оцінкащо відбувається, заснована на минулому досвіді.

Погляньте на список думок, які найчастіше приходять людям на думку, коли вони відчувають напругу, сильну втому, пригніченість або відчай ().

Це своєрідний опитувальник АВС моделі причин стресу:

Я не можу отримувати задоволення, не думаючи, що мені потрібно зробити.
Я не маю права на невдачу.
Чому я не можу розслабитись?
Я ніколи не повинен підбивати людей.
Рішення за мною.
Я маю бути сильним.
Усі на мене розраховують.
Я єдиний, хто зможе це зробити.
Я більше так не можу.
Все погано, і мені погано.
Я не повинен втрачати жодної хвилини.
Я хотів би зараз опинитися в іншому місці.
Чому я не можу просто взяти та зробити це?
Чому я більше не отримую від цього насолоди?
Що зі мною таке?
Я не можу просто взяти та кинути.
Потрібно щось міняти.
Зі мною, мабуть, щось не так.
Без мене нічого не вийде.
Чому я ніяк не можу вимкнутись?

Прочитайте ці думки ще раз, уявивши себе або згадавши якусь стресову ситуацію. Уявили? Скільки думок зі списку Ви зазвичай думаєте у стресі?

Коли ми відчуваємо стрес і життя виходить з-під контролю, подібні думки про себе та світ здаються абсолютною правдою.

Думка: "Моє життя нікчемне і світ - погане місце для життя" і ось Ви вже.
Думка: "Напевно я скоро помру і все закінчиться" і ось Ви вже .
Думка: Який цікавий блог, як багато тут корисних матеріалівдля саморозвитку і ось Ви вже підписуєтеся на цей блог.

Однак, насправді ваші думки - це симптоми та причини стресу, так само як висока температуратіла - симптом застуди.

Як ми посилюємо стрес нашими думками

Чим більше Ви схильні до стресу, тим більше Ви будете вірити в такі заяви, як:

«Я єдина, хто може це зробити».

А коли у Вас з'являються подібні думки, по суті, що означають, що Ви і тільки Ви будете винні, якщо щось піде не так, немає нічого дивного в тому, що ваша свідомість реагує та шукає шлях до відступу. Вам хочеться позбавитися цього тиску, тому незабаром з'являються думки типу:

«Якби я могла тільки зникнути звідси».

Стрес посилюється і людина знаходить шляхи відступу у хворобі або депресії, які позбавляють його необхідності діяти.

Контроль уявної реакції - контроль стресу!

Навчившись дізнаватися в подібних думках швидше симптоми стресу і фізичного виснаження, ніж факти, Ви зможете зробити крок назад і подивитися на них під іншим кутом, а потім вирішити, сприймати їх серйозно чи ні.

Якщо Ви не знаєте, як взяти свої думки-оцінки під контроль, запишіться на онлайн сеанс автора блогу - психолога щастя і зробіть головний крок по виходу зі стресу, взявши його в вуздечку.

Напишіть у коментарях, які думки-оцінки виходячи з моделі АВС Ви відчуваєте під час стресу: спочатку, у середині та наприкінці стресорної ситуації.

Прочитайте найкращі матеріали психолога щастя на цю тему!

Причини депресії. Стрес як головна причина депресії. Як керувати стресом після почутих негативних слів. Як відновити душевну рівновагу та енергію. Як швидко вийти зі стресу – відповідь на […]

Багато менеджерів, які намагалися впровадити модель калькуляції собівартості ABC у великих організаціях, відмовилися від цієї спроби через великі витрати та роздратування співробітників. Розглянемо альтернативний підхід, який дозволяє уникнути труднощів, традиційно пов'язаних із великомасштабною реалізацією ABC-моделі.

Теоретично ABC-модель ( розрахунок собівартості за видами діяльності, від англ. "діяльність-базована вартість") виглядає як чудовий спосіб управління обмеженими ресурсами компанії.

Розглянемо альтернативний підхід, який дозволяє уникнути труднощів, традиційно пов'язаних з великомасштабною реалізацією ABC, і покладається на обґрунтованіші управлінські оцінки, а не на опитування співробітників.

Цей підхід також надає менеджерам набагато більш гнучку модель витрат, яка здатна вловити складність діяльності їхніх компаній.

Чому ABC модель вважається складною для впровадження?

Коріння проблеми з ABC полягає в тому, як люди традиційно будують моделі ABC. Припустимо, ви аналізуєте відділ обслуговування клієнтів, який виконує три види діяльності: обробку замовлень, обробку запитів та виконання кредитних перевірок. Загальні витрати відділу (витрати персонал, управління, ІТ, телекомунікації та інші постійні витрати) становлять 560 000 д.е. Фактичні (або розрахункові) квартальні обсяги робіт з трьох видів діяльності становлять 49 000 замовлень, 1400 запитів та 2500 кредитних перевірок.

Щоб побудувати традиційну модель ABC для цього відділу, ви повинні опитати співробітників, щоб оцінити відсоткове співвідношення часу, який вони витрачають (або очікують витратити) на три види діяльності, а потім розподілити витрати на відділ відповідно до середнього відсотка, отриманого вами від опитування.

Припустимо, що співробітники повідомляють, що вони витрачають (або очікують витратити) близько 70% свого часу на замовлення клієнтів, 10% на запити чи скарги та 20% на кредитні перевірки. Це означає, що відповідно до ABC кожне замовлення вимагає 8 д.е. ресурсів, кожен запит - 40 ВО, а кожна кредитна перевірка - 44,80 ВО, як показано в таблиці нижче.

Таблиця 1. Виконання ABC-калькуляції
традиційним способом.

Діяльність	Обсяг діяльності	Ставка драйвера витрат
Обробка замовлень	49,000 замовлень	8 д.о. за замовлення
Обробка запитів		40 д.о. за запит
Кредитні перевірки	2,500 перевірок	44.80 д.е. за кредитну перевірку
Разом

Озброєні цими цифрами, відомими як ставки драйверів витрат (або коефіцієнти розподілу витрат, від англ. "cost-driver rates"), менеджери можуть розподіляти собівартість ресурсів відділу на клієнтів та продукти, які використовують ресурси цього відділу.

Цей підхід добре працює в обмежених умовах, в яких він спочатку був застосований, як правило, для одного відділу, заводу або розташування. Труднощі виникають, коли ви намагаєтеся використати цей підхід у великих масштабах на постійній основі.

У рамках брокерського підрозділу великого банку процес збору даних для ABC вимагає, щоб 70 000 співробітників на більш ніж 100 об'єктах надали щомісячні звіти про розподіл робочого часу. Компанія використала 14 осіб на повну ставку, щоб керувати збором, обробкою та звітністю всіх цих даних.

Великі витрати часу та фінансових витрат на створення та підтримка моделі ABC у такому масштабі є серйозною перешкодою для широкого впровадження моделі у більшості компаній. Оскільки впроваджені управлінські системи оновлюються рідко (через витрати на повторне дослідження), оцінки витрат на процес, продукт та клієнта незабаром стають неточними. Більше того, люди витрачають свій час на суперечки про точність ставок драйверів витрат, які ґрунтуються на суб'єктивних думках людей, а не на усунення недоліків, виявлених моделлю: неефективних процесів, збиткових продуктів та клієнтів та надмірних потужностей.

Традиційні моделі ABC часто не враховують складність фактичних операцій.

Розглянемо процес "доставка замовлення клієнту". Замість використання постійного розміру витрат на одне замовлення, компанія може побажати визнати різницю в собівартості між перевезенням замовлення в повністю і не повністю завантаженому вантажівці, або між використанням нічного експреса або комерційного перевізника.

Крім того, замовлення може бути введено в систему вручну або в електронному вигляді, і це може бути стандартна, або прискорена транзакція. Щоб забезпечити облік значної різниці в ресурсах, необхідних для різних механізмів доставки, ABC-модель необхідно додати нові види діяльності, тим самим розширюючи її складність.

У міру того, як розширюється перелік видів діяльності (щоб відобразити види діяльності більш детально або щоб розширити сферу охоплення бізнес-моделі), вимоги до комп'ютерних програм, що використовуються для зберігання та обробки даних, зростають.

Припустимо, що компанія має 150 видів діяльності у своїй бізнес-моделі ABC і розподіляє витрати на ці види діяльності приблизно на 600 000 об'єктів витрат (продуктів та клієнтів) і щомісяця застосовує модель протягом двох років. Це вимагатиме оцінки, розрахунків та зберігання даних для більш ніж 2 мільярдів елементів.

Таке зростання обсягів призвело до того, що системи ABC вже до середини 2000-х років перевищили можливості звичайних електронних таблиць, таких як Microsoft Excel і навіть багатьох спеціалізованих пакетів ABC. Навіть з урахуванням нинішніх обчислювальних потужностей системі може знадобитися кілька днів обробки даних за один місяць.

Наприклад, автоматизованій системі вартістю 12 мільйонів доларів, розробленій для американського виробника тентів та захисних конструкцій Hendee Enterprises, свого часу знадобилося три дні, щоб розрахувати витрати для своїх 40 відділень, 150 видів діяльності, 10 000 замовлень та 45 000 позицій.

Ці проблеми були очевидними для більшості компаній, що застосовували ABC. Але ще одна тонка і серйозніша проблема виникає з самого процесу опитування співробітників.

Коли люди оцінюють, скільки часу вони витрачають на перелік покладених на них завдань, вони незмінно повідомляють про відсотки, близькі до 100. Небагато людей повідомляють, що значна частина їх часу не використовується.

Таким чином, ставки драйверів витрат розраховуються, виходячи з того, що ресурси працюють на повну потужність. Але, як ми всі знаємо, операції часто виконуються зі значно меншою ефективністю, ніж це можливо. Це означає, що оціночні ставки драйверів витрат зазвичай надто високі.

Модифікація моделі ABC, орієнтована на якийсь час.

Вирішення проблем з ABC полягає не в тому, щоб відмовитися від концепції. ABC зрештою допомогла багатьом компаніям виявити важливі можливості щодо оптимізації витрат та збільшення прибутку завдяки переоцінці нерентабельних відносин з клієнтами, покращенню бізнес-процесів, розробці дешевших продуктів та формуванню раціонального асортименту продукції. Потенціал ABC-моделі у ширшому масштабі надає перспективну можливість для компаній.

Тим не менш, спрощення застосування ABC можливе завдяки підходу, який називається орієнтованим на якийсь час розрахунком собівартості за видами діяльності (TD ABC, від англ. "time-driven activity-based costing"), який успішно допоміг сотням компаніям, зокрема описаним далі.

Переглянутий підхід передбачає, що менеджери (безпосередні керівники) оцінюють потреби в ресурсах, що накладаються кожною транзакцією, продуктом або клієнтом, замість того, щоб спочатку розрахувати витрати на види діяльності ресурсів, а потім - розподілити їх на продукти або клієнтів.

Для кожної групи ресурсів потрібна оцінка двох параметрів:

вартість одиниці часу на забезпечення (постачання) ресурсу та
вартість одиниці часу споживання ресурсу продуктами, послугами та клієнтами.

Цей підхід забезпечує точніші ставки драйверів витрат, дозволяючи оцінювати одиницю часу навіть для складних спеціалізованих транзакцій.

Переглянутий підхід передбачає, що менеджери (безпосередні керівники), а чи не співробітники, оцінюють потреби у ресурсах, накладені кожною транзакцією, продуктом чи клієнтом.

Оцінка витрат за одиницю часу.

Замість того, щоб опитувати співробітників про те, як вони проводять свій час, менеджери спочатку безпосередньо оцінюють практичну продуктивність ресурсів у відсотках теоретичного потенціалу. Існують різні способи зробити це.

Як правило, можна просто припустити, що практична повна виробнича потужність становить 80% - 85% від теоретичної повної продуктивності. Тому якщо працівник (або машина) працює 40 годин на тиждень, його практична повна продуктивність становить від 32 до 35 годин на тиждень.

Як правило, менеджери визначають нижчу ставку (наприклад, 80%) для людей, що залишає 20% часу на перерви, прихід та догляд, спілкування та навчання. Для машин менеджери можуть виділяти 15% розкид теоретичних і практичних можливостей, що дозволяє скоротити час простою через коливання. технічне обслуговування, ремонту та планування.

Більш систематичний підхід, можливо, полягає в тому, щоб проаналізувати минулу діяльність та визначити еталонний місяць з найбільшою кількістюзамовлень, що обробляються без надмірних затримок, з прийнятною якістю, без понаднормового годинника або надмірної напруги працівників.

Який би підхід ви не вибрали, важливо не приділяти надмірну увагу невеликим помилкам та відхиленням. Цільове значення має бути приблизно правильним, скажімо, в межах від 5% до 10% фактичного значення, а не ідеально точним. Якщо оцінка практичної продуктивності є грубо помилковою, то запуск системи ABC, орієнтованої на час, рано чи пізно призведе до помилки.

Повернемося до нашого прикладу. Припустимо, що у відділі обслуговування клієнтів працює 28 торгових представників по 8 годин на день. Тому теоретично кожен співробітник відділу працює близько 10560 хвилин на місяць або 31680 хвилин на квартал. Таким чином, практична продуктивність (близько 80% від теоретичної) становить близько 25 000 хвилин за квартал на одного співробітника або лише 700 000 хвилин. Оскільки ми знаємо собівартість забезпечення виробничої потужності (560 000 д.е. на накладні витрати), тепер ми можемо розрахувати собівартість 1 хвилини забезпечення виробничої потужності - 0,80 д.е.

Місткість більшості ресурсів вимірюється з точки зору доступності за часом, але цей підхід до ABC також може враховувати ресурси, продуктивність яких вимірюється в інших одиницях. Наприклад, ємність складу або транспортного засобу вимірюватиметься наданим простіром, у той час як обсяг пам'яті комп'ютера вимірюватиметься в гігабайтах. У цих ситуаціях менеджер вираховуватиме собівартість одиниці ресурсів на основі відповідного показника ємності, такого як вартість за кубічний метр або вартість за гігабайт.

Оцінка одиниці часу діяльності.

Обчисливши собівартість одиниці часу, менеджери визначають час, що потрібно виконання кожного виду діяльності. Ці цифри можна отримати шляхом співбесід зі співробітниками або безпосереднього спостереження. Немає потреби проводити опитування, хоча у великих організаціях опитування можуть допомогти.

Важливо підкреслити, однак, що питання полягає не у відсотковому співвідношенні часу, яке працівник витрачає на виконання будь-якої роботи (скажімо, на обробку замовлень), але в тому, скільки часу потрібно на виконання однієї одиниці цієї роботи (тобто час , необхідне обробки одного замовлення).

Нагадаємо ще раз, точність не критична; досить грубої точності. У нашому прикладі припустимо, що менеджери визначають, що для обробки замовлення потрібно 8 хвилин, 44 хвилини – для обробки запиту та 50 хвилин – на перевірку кредиту.

Розрахунок ставок драйверів витрат.

Тепер ставки драйверів витрат можна розрахувати шляхом множення двох параметрів, які ми тільки що визначили. Для нашого відділу обслуговування клієнтів ми отримуємо ставку драйвера у розмірі:

6,40 д.о. (8 * 0,80 д.е.) для обробки замовлень клієнтів,
35,20 д.о. (44 * 0,80 д.е.) для обробки запитів та
40 д.о. (50 * 0,80 д.е.) до виконання кредитних перевірок.

Після того, як ви розрахували ці стандартні ставки, ви можете застосовувати їх у режимі реального часу, щоб розподіляти витрати на окремих клієнтів у міру транзакцій. Ці ставки витрат також можуть використовуватися при обговоренні з клієнтами ціноутворення нового бізнесу.

Зверніть увагу, що ці ставки нижчі, ніж ті, які оцінюються за допомогою традиційних методів ABC ( див. таблицю 1. "Виконання ABC-калькуляції традиційним способом"). Причина цієї різниці стає очевидною, коли ми перераховуємо щоквартальну вартість виконання робіт з обслуговування клієнтів.

У таблиці 2 аналіз TD ABC показує, що тільки 83% практичної продуктивності (578 600 із 700 000 хвилин) ресурсів використовувалися протягом кварталу для продуктивної роботи, і, отже, лише близько 83% від загальних витрат у розмірі 560 000 дол. розподілені на клієнтів чи продукти протягом цього періоду.

Це з технічним недоліком традиційної моделі ABC, про яку ми згадували раніше. Він полягає в тому, що опитані співробітники реагують так, ніби їхня практична продуктивність завжди використовується майже повністю.

Таблиця 2. Вплив практичної продуктивності
на АBC-аналіз, орієнтований тимчасово.

Діяльність	Одиниця часу (хвилини)	Кількість	Разом, хвилин	Отже, витрати
Обробка замовлень
Обробка запитів
Кредитні перевірки
Разом

У випадку з нашим відділом обслуговування клієнтів традиційне опитування ABC показало розподіл на 70%, 10% та 20% часу працівників, які виконують три види діяльності відділу. Але в той час як цей розподіл відображав те, як працівники проводили свій робочий час, повністю ігнорувався той факт, що їхній загальний робочий час був значно меншим, ніж їхня практична продуктивність у 32 години на одну особу на тиждень.

Калькуляція собівартості ресурсів на одиницю часу змушує компанію враховувати практичну виробничу потужність її ресурсів, дозволяючи драйверам витрат ABC надавати точніші сигнали про вартість і що лежить в основі ефективності її процесів.

Витрати на аналіз та звітність системи TD ABC.

Орієнтована на час модель ABC дозволяє менеджерам постійно повідомляти свої витрати таким чином, щоб виявляти як витрати на основну діяльність бізнесу, так і час, що витрачається на них. У нашому прикладі з відділом обслуговування клієнтів звіт TD ABC буде схожий на таблицю, наведену нижче.

Таблиця 3. Звіт моделі TD ABC.

Діяльність		Одиниця часу	Загальний час (у хвилинах)	Ставка драйвера витрат, тобто.	Отже, розподілені витрати
Обробка замовлень
Обробка запитів
Кредитні перевірки
Разом, використана произв. потужність
Разом, багата произв. потужність
Невикористана произв. потужність

Зверніть увагу, що у звіті підкреслюється різниця між забезпеченою продуктивністю (як кількістю, так і вартістю) та використаною продуктивністю. Керівники можуть проаналізувати вартість потенціалу, що не використовується, і розглянути можливості того, як можна знизити витрати на забезпечення невикористовуваних ресурсів у наступні періоди; вони можуть відстежувати ці види діяльності з часом.

У деяких випадках ця інформація може врятувати компанії, які розглядають можливість скорочення непотрібних інвестицій у збільшення продуктивності. Наприклад, віце-президент компанії Lewis-Goetz, виробника шлангів та ременів з Піттсбурга, з'ясував завдяки своїй моделі TD АВС, що один із його заводів працював лише на 27% потужності.

Замість того, щоб намагатись знизити чисельність персоналу заводу, він вирішив зберегти здатність виконати великий контракт, який він, як і очікував, виграв цього року. Інакше йому потрібно було створювати під нього нові потужності.

Відновлення моделі TD ABC.

Менеджери можуть легко оновлювати свої моделі TD ABC для відображення змін операційних умов. Щоб додати більше видів діяльності у відділ, їм не потрібно наново опитувати персонал; можуть просто оцінити одиницю часу, необхідну кожному за нового виду діяльності.

Менеджери можуть легко оновлювати ставки драйверів витрат. Два фактори можуть призвести до зміни цих ставок.

По перше , Зміни цін на ресурси впливають на вартість одиниці часу забезпечення ресурсу. Наприклад, якщо працівники отримують 8% збільшення заробітної плати, вартість ресурсів у нашому прикладі збільшується з 0,80 д.е. до 0,864 д.о. за хвилину. Якщо замінюється обладнання або нове обладнання додається до бізнес-процесу, вартість ресурсів змінюється, щоб відобразити зміну операційних витрат, пов'язаних із впровадженням нового обладнання.

Другий фактор , який може призвести до зміни ставки драйвера витрат - це зміна ефективності діяльності. Програми якості, безперервні зусилля щодо його поліпшення, реінжиніринг або впровадження нових технологій можуть дозволити виконувати ту саму діяльність за менший час або з меншою кількістю ресурсів.

Після того, як було здійснено постійне, стійке покращення процесу, аналітик ABC перераховує оцінки одиниць часу (і, отже, вимоги до ресурсів), щоб відобразити покращення процесу.

Наприклад, якщо відділ обслуговування клієнтів отримує нову систему баз даних, співробітники можуть виконати стандартну перевірку кредиту за 20 хвилин, а чи не на 50 хвилин. Щоб врахувати це поліпшення, просто змініть одиницю часу на 20 хвилин, і нова ставка драйвера витрат автоматично дорівнюватиме 16 д.е. за перевірку кредиту (проти 40 д.е.). Зрозуміло, вам потрібно додати вартість витрат на покупку нової системи баз даних, оновивши вартість за одиницю часу, тому остаточна цифра може бути дещо вищою, ніж 16 д.о.

Оновлюючи модель ABC на основі подій, а не календаря (один раз на квартал або щорічно), ви отримуєте набагато точніше відображення поточних умов. У будь-який час, коли аналітики дізнаються про значну зміну витрат на надані ресурси або практичний потенціал цих ресурсів або зміну ресурсів, необхідних для виконання цієї діяльності, вони повинні оновити параметри моделі TD ABC.

Рівняння часу складних випадків.

До цих пір ми покладалися на важливе спрощуюче припущення про те, що всі замовлення або транзакції певного типу однакові і вимагають такої кількості часу для обробки. Але іноді TD ABC не вимагає такого спрощення. Модель може враховувати всю складність реальних операцій шляхом включення до неї рівнянь часу ("time equations").

Ця нова можливість дозволяє моделі відображати, як характеристики діяльності впливають час роботи. Рівняння часу значно спрощують процес оцінки і дають набагато більш точну модель витрат, ніж це можливо з використанням традиційних методів ABC.

Ключова ідея полягає в тому, що хоча транзакції можуть ускладнюватися, менеджери зазвичай можуть визначити, що їх ускладнює. Змінні, які впливають на більшість таких дій, часто можуть бути точно визначені і, як правило, вже записані в інформаційних системахкомпанії.

Щоб навести приклад, припустимо, що менеджер аналізує процес упаковки хімікату перед відвантаженням. У цій ситуації складність виникає через потенційну потребу у спеціальній упаковці та додаткову потребу у повітряному перевезенні.

Припустимо, якщо хімікат вже упакований чином, який відповідає стандартним вимогам, для підготовки його до відправки потрібно 0,5 хвилини. Однак, менеджер визначає, як з досвіду, так і з кількох спостережень, що якщо предмет вимагає нової упаковки, для отримання нової упаковки знадобляться додаткові 6,5 хвилин. І якщо предмет повинен бути відправлений повітряним транспортом, співробітнику потрібно близько 2 хвилин, запакувати його в контейнер.

Ця інформація дозволяє менеджеру оцінити час, необхідний для процесу упаковки:

Час упаковки = 0,5 + 6,5 [якщо потрібна спеціальна упаковка] + 2 [при доставці повітрям]

Системи ERP багатьох компаній вже зберігають дані про замовлення, упаковку, метод розподілу та інші характеристики. Ці дані, що стосуються замовлення та транзакції, дозволяють швидко визначити конкретні часові вимоги для будь-якого конкретного замовлення, використовуючи розрахунок, подібний до наведеного вище.

Завдяки цьому розширенню модель TD ABC може враховувати складніші умови бізнесу, на відміну від традиційної системи ABC, яка, ймовірно, повинна була розглядати кожен варіант процесу як окрему діяльність.

Розглянемо приклад із корпорацією Hunter (це не справжня назва компанії), великого, міжнародного дистриб'ютора наукових продуктів, 27 відділень якої обробляють понад мільйон замовлень щомісяця, щоб доставити до 300 000 різних товарних одиниць 25 000 клієнтів.

Стара модель ABC вимагала, щоб співробітники відділу онлайн-продажів (продавці, що обробляють телефонні та інтернет-замовлення, а не мають справу з клієнтами віч-на-віч) щомісяця оцінювали процентне співвідношення часу, яке вони витрачають на три види діяльності: введення даних про нове клієнта, створення замовлення та термінове виконання замовлення.

Завдяки методу TD ABC команда аналітиків змогла згрупувати ці три діяльності в єдиний процес, названий внутрішнім замовленням клієнта. Команда дізналася, що для введення основної інформації про замовлення потрібно близько 5 хвилин, плюс 3 хвилини для кожної позиції і ще 10 хвилин, якщо потрібно термінове виконання замовлення. Якщо клієнт був новим, потрібно ще 15 хвилин для додавання клієнта до комп'ютерної системи компанії.

Наслідуючи описаний вище підхід, попередня модель з трьох підпроцесів була замінена єдиним тимчасовим рівнянням:

Час внутрішнього замовлення клієнта =
5+ (3* кількість позицій)
+ 15 [якщо новий клієнт]
+ 10 [якщо термінове замовлення]

Це було просто реалізувати, оскільки ERP-система вже відслідковувала кількість позицій для кожного замовлення та включала поля, які визначали, чи це термінове замовлення і чи був клієнт новим. Модель помножила розрахунковий час процесу продажу на ставку драйвера витрат відділу, щоб отримати вартість обробки кожного замовлення. Тепер компанія могла отримати більш точну та тонку оцінку своїх витрат, одночасно зменшивши складність процесу збирання та аналізу даних. Після цього компанія Hunter впровадила орієнтовану на якийсь час модель TD ABC у всіх своїх бізнес-напрямках. Результати були вражаючими:

Компанія скоротила кількість видів діяльності, що відстежуютьсяз 1200 до 200 процесів.
У менеджерів з'явилася можливість ускладнювати модель, просто додаючи нові елементи до рівняння часу, що знизило навантаження на систему обліку.
Оцінки витрат тепер ґрунтувалися на фактичних характеристиках замовлення та прямих спостереженняхза часом обробки замовлень, а чи не на суб'єктивних оцінках того, де і як люди проводять свій час.
Нову модель виявилося легше перевірити.Компанія може розподілити загальний час, тобто загальний абсолютний час, витрачене всі види діяльності, відстежувані певний період, - інші показники ресурсів. Наприклад, якщо загальний час процесу менший за час, зазначений у калькуляції, то менеджери знають, що деякі з їх розрахункових значень часу надто низькі або що люди не працюють на повну силу. Ця перевірка складна при використанні традиційної ABC-моделі, яка заснована на передбачуваних пропорціях витраченого часу і рідко включає вільний час або час, що не використовується.
Для моделі супроводу моделі TD ABC, було потрібно дві людини, які працювали два дні на місяць, щоб завантажувати, обчислювати, перевіряти та повідомляти результати. Для старої моделі була потрібна команда з десяти чоловік і три тижні часу на ту ж роботу. Співробітники тепер витрачали час, отримуючи прибуток з інформації, а не просто оновлюючи та підтримуючи модель.

Досвід компанії Hunter повторити неважко. Моделі TD ABC можна легко застосовувати та налаштовувати для інших заводів та компаній галузі, тому що використовувані ними процеси схожі.

Здатність моделі TD ABC визначати та повідомляти про складні процеси простим способомтакож надає потужний інструмент переговорів, коли це стосується клієнтів.

за Останніми рокамимодель ABC дозволила менеджерам зрозуміти, що не всі доходи є добрими доходами, і не всі клієнти є прибутковими клієнтами.

На жаль, труднощі впровадження та підтримки традиційних систем ABC деякий час не дозволяли їм використовувати свої моделі у будь-яких значних масштабах. TD ABC подолала ці труднощі, запропонувавши прозору методологію, що масштабується, яку легко реалізувати і оновити.