Мотивація праці. Бальна методика оцінки ефективності роботи персоналу: теорія оцінки Бальна оцінка ефективності роботи персоналу

Оцінка персоналу за допомогою різних принципів дозволяє чітко виявити будь-які аспекти, пов'язані з виконанням співробітниками поставлених перед ними завдань, визначити характеристики особисті якості працівників організації.

Принципи оцінки персоналу засновані на дослідженні поширених критеріїв, 25 з яких достатньо виявлення якостей людини. Серед них можуть бути здібності до узагальнення в усному чи письмовому вигляді, управлінню, кар'єристські мотиви, внутрішні нормативи, включаючи етичні принципи, самооцінка людини, її організаторські та творчі здібності, організованість, надійність та ін.

Найчастіше система оцінки персоналу для підприємства передбачає застосування методу оцінного центру чи універсального комплексного методу. Якщо цілі та завдання оцінки персоналу правильні, то ефективно оцінювати роботу співробітників можна, враховуючи:

• поточний контроль результатів роботи;
• можливості проведення заходів щодо атестації;
• результати, отримані у процесі поточного контролю та атестацій.

Дуже важливо своєчасно доводити результати поточного контролю та атестацій кожного співробітника.

Поняття та цілі оцінки персоналу пов'язані з цілеспрямованим процесом, який дозволяє встановити відповідність усіх якісних характеристик працівника, включаючи його навички, мотивацію, здібності та характер, вимогам тієї ролі, яку він виконує.

Оцінка та розвиток персоналу дозволяють досягти наступних цілей:

• виявити рівень професіоналізму співробітника (знання, навички, уміння);
• дослідити психологічну підготовленість (мотиви поведінки особистості та її спрямованість, темперамент працівника);
• оцінити ефективність праці співробітника, пов'язану з продуктивністю та якістю праці, прагненням до раціоналізації та винахідництва;
• виробити відповідні рекомендації щодо розвитку особистісних та професійних якостей працівників;
• виявити ступінь відповідності між рівнем оплати праці та докладеними зусиллями працівників, рівнем результативності діяльності та очікуваним результатом;
• встановити напрями розвитку персоналу;
• сформувати ефективний механізм мотивації працівників.

Методи, на основі яких відбувається оцінка працівника

Якісні (описові) методи дозволяють оцінити працівників без використання кількісних. Найбільш поширений серед них матричний метод, який заснований на порівнянні характеристик працівника з можливими ідеальними критеріями, що відповідають посаді, яку він обіймає.

Виділити досягнення сильніших та помилки найслабших працівників можна, застосовуючи метод системи довільних характеристик, що передбачає зіставлення цих показників між собою. Застосовуючи елементарний метод оцінюють діяльність співробітника організації в цілому. Найчастіше використання методу "360 градусів" дозволяє провести оцінку працівника з усіх боків іншими співробітниками, починаючи від керівництва та закінчуючи клієнтами компанії. Перспективи та результати роботи того чи іншого співробітника обговорюються на основі дискусійного методу, який проводять експерти та керівництво.

Комбіновані або описові методи ґрунтуються на кількісних аспектах. Наприклад, тестування чи метод підсумовування оцінок. Кожну з характеристик оцінюють згідно з конкретною шкалою з подальшим визначенням середніх показників порівняння з ідеальними.

Кількісні методи дають змогу з найбільшою об'єктивністю оцінити якості працівника, фіксуючи в числах кожен результат. Ранговий метод – це найпоширеніша кількісна оцінка, що є рейтинг показників працівника, складений кількома менеджерами. Після цього здійснюється звірка рейтингів по всіх працівниках і скорочення таблиці, що знаходяться внизу. Якщо застосовується метод бальних оцінок, то співробітник може отримати заздалегідь певну кількість балів – їх підсумовують за підсумками періоду.

Показники комплексної оцінки працівників

Використовуючи критерії оцінки персоналу, можна отримати характеристику показників, які є рівнозначними для всіх працівників. Оскільки інформація про працівника має бути достовірною, то це вимагатиме об'єктивності та точності показників. Тому комплексна оцінка роботи персоналу проводиться на основі чіткіших критеріїв.

Критерій або певний поріг впливає на те, яким буде показник: задовільний чи незадовільний – щодо встановлених вимог з боку організації до співробітників. Вони бувають як запланованими, і нормованими.

Технології оцінки персоналу передбачають застосування груп наступних критеріїв:

1. Професійні.
2. Ділових.
3. Морально-психологічні.
4. Специфічні.

До професійних критеріїв відносяться характеристики, пов'язані зі знаннями у сфері професійної діяльності, навичками, вміннями, наявністю професійного досвіду у людини тощо. Серед ділових критеріїв виділяють: відповідальність, організованість, діловитість, ініціативність.

Морально-психологічні критерії пов'язані із справедливістю, чесністю, психологічною стійкістю, здатністю працівника до самооцінки. Утворюють специфічні критерії – це якості працівника, що характеризують його авторитет, стан здоров'я, особливості особистості.

Формувати систему показників слід на основі:

1. Показників усіх трьох груп, які однаково важливі. Якщо визнаються пріоритетними критерії певної групи, це призведе до зневаги працівниками інших видів діяльності.
2. Показників, які мають не лише охоплювати всі необхідні сторони трудової діяльності, а й не формувати надто громіздку систему, яка вимагатиме великих витрат часу та фінансів.

Система автоматизації оцінки персоналу

Підприємство має підсистему, яка полегшує роботу менеджера з персоналу, інженера з праці, начальників відділів з організаційного розвитку та управління персоналом. Робота співробітників оцінюється вищезгаданими спеціалістами та керівниками відділів на базі, розробленою фірмою 1С – програми оцінки персоналу на основі спеціальних методів.

У продукт входять відповідні модулі:

1. Професійного та психологічного тестування.
2. Моделі компетенцій.
3. Оцінки результатів праці з KPI.

Функціональними напрямами програми 1С: Підприємство у підсистемі "Оцінка персоналу" є:

1. Атестація персоналу та аналіз результатів праці.
2. Моніторинг соціально-психологічного клімату у колективі у реалізації нових чи ризикованих управлінських рішень.
3. Дослідження сильних та слабких сторін проектних та управлінських команд.
4. Створення команд фахівців з урахуванням індивідуально-психологічних особливостей кожного співробітника.
5. Відбір та прийом кандидатів на основі аналізу оцінюваних якостей, проведення кадрових конкурсів, ротації персоналу з урахуванням відповідності працівників посадовим вимогам.
6. Впровадження системи компетенцій персоналу, здійснення прогнозування поведінки працівників у типових ситуаціях з виявлення потенційного ризику, що з діяльністю працівників.
7. Запуск автоматизованих процесів, включаючи асесмент та атестацію персоналу.
8. Оцінка праці працівників у системі показників ефективності (KPI).

Алгоритм всіх дій з оцінки та атестації співробітників представлений на малюнку (ЗОБРАЖЕННЯ 1).

Правила розробки системи оцінки персоналу організації

Система оцінки кадрів може бути розроблена таким чином:

1. Скопійовано систему оцінки, яка прийнята в іншій організації.
2. Розроблено систему оцінки самостійно.
3. Запрошено консультантів з метою розробки системи, що відповідає вибраним вимогам.

Якщо керівництво доручило спеціалісту з управління персоналом здійснити розробку системи оцінки, то бажаного результату воно може й не отримати через те, що абсолютно однакових організацій практично не існує. Разом з тим, даний момент може позитивно вплинути на подальше просування персоналу кар'єрними сходами.

Якщо одному підприємстві вимоги до співробітників високі, то іншому вони є середніми. Загалом побудова ефективної системи оцінки персоналу у будь-якій організації дозволить кожному співробітнику підвищувати свій статус та кваліфікацію. Усі фахівці однієї і тієї ж професії та рівної кваліфікації у різних організаціях виконують різні завдання, мають різні потреби тощо.

Якщо організації необхідно оцінити результати роботи тих фахівців чи робочих, діяльність яких регламентується встановленими стандартами і нормативами, можна отримати чіткі показники. До них можна віднести кількість обслужених клієнтів, обсяг продажу та ін.

Комплексна оцінка персоналу пов'язані з встановленням як необхідного рівня показників, а й певних умов поведінки співробітників, дозволяють кожному виконавцю досягати високого рівня ефективності своєї праці. Якщо чітких показників з метою оцінки результатів праці немає, то ролі них виступають робочі цілі, встановлювані з урахуванням посадових функцій співробітника.

Оскільки для здійснення оцінки вибираються інструменти та визначаються процедури, що дозволяють оцінювати працю працівників організації, різні підприємства можуть розробляти та пред'являти різні вимоги. Це впливає на ефективність отриманих показників: вони будуть відповідними лише за правильного сприйняття персоналом своїх результатів праці.

Для отримання максимальної користі від дії системи оцінки необхідно правильно визначити її цілі, оскільки часто вона зводиться до питань, пов'язаних з преміюванням і оплатою праці.

Етапи побудови системи оцінки персоналу

Основна мета проведення процедур оцінки персоналу – отримання об'єктивної інформації про такі показники:

1. Результати роботи працівників.
2. Зусилля, потрібні від них задля досягнення цих результатів.
3. Задоволеність працівників умовами праці.
4. Задоволеність працівників одержуваними винагородами.

Перший етап передбачає виявлення потреб підприємства під час здійснення оцінки діяльності співробітників. Далі формуються ті цілі, які потрібно досягти. Вони переслідуються у процесі здійснення оцінки.

- Це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу вимогам посади або.

Цілі оцінки персоналу

Адміністративна метадосягається шляхом прийняття обґрунтованого адміністративного рішення (підвищення або зниження по службі, переведення на іншу роботу, направлення на навчання, звільнення) на основі результатів оцінки діяльності персоналу.

Інформаційна цільполягає в тому, що і працівники, і керівники мають змогу отримати достовірну інформацію про діяльність. Така інформація є вкрай важливою для працівника щодо вдосконалення своєї діяльності, а керівникам дає можливість прийняти правильне рішення.

Мотиваційна метаполягає в тому, що оцінка сама по собі є найважливішим засобом мотивації поведінки людей, оскільки адекватно оцінені витрати будуть забезпечувати подальше зростання працівників, але тільки в тому випадку, якщо праця людини буде оцінена відповідно до її очікувань.

Завдання оцінки персоналу:

• оцінити потенціал для просування та зниження ризику висування некомпетентних співробітників;
• визначити витрати на навчання;
• підтримувати у співробітників почуття справедливості та підвищувати трудову мотивацію;
• організувати зворотний зв'язок із співробітниками щодо якості їх роботи;
• розробляти програми та розвитку персоналу.

Суб'єкти оцінки персоналу:

• лінійні керівники. Як правило, вони є головними дійовими особами під час ділової оцінки персоналу. Відповідають за об'єктивність та повноту інформаційної бази для проведення оцінки, проводять оціночні бесіди;
• працівники;
• колегита працівники, які мають структурні взаємозв'язки з оцінюваними;
• особи, які не мають безпосереднього відношення до працівника, що оцінюється. Серед них можна виділити незалежних експертів та центри оцінки.

Усі суб'єкти оцінки поділяються на формальні та неформальні. До формальним суб'єктам оцінкивідносять керівників та працівників служб управління персоналом. Саме вони мають право прийняття адміністративного рішення за результатами оцінки.

Неформальні суб'єкти оцінки— колеги, незалежні експерти — лише дають свій висновок, який враховується формальними суб'єктами оцінки під час узагальнення інформації для ухвалення управлінських рішень.

Останнім часом практично часто застосовується комбінована оцінка, коли оцінювачем виступає не один суб'єкт, а відразу кілька.

Об'єкт оцінки персоналу

Об'єкт оцінки- Той, кого оцінюють. Як об'єкт оцінки можуть бути або окремі працівники, або група працівників, виділена за певною ознакою (наприклад, залежно від рівня в організаційній структурі або за професійною ознакою).

Оцінити результати праці робітників, особливо робітників-відрядників досить просто, оскільки кількісні та якісні результати їх праці виражаються у кількості виробленої продукції та їх якості.

Набагато складніше оцінювати результати праці керівників та фахівців, оскільки вони характеризують їхню здатність безпосередньо впливати на діяльність якоїсь виробничої чи управлінської ланки.

Предмет оцінки персоналу

Предметом оцінкиРезультатами праці персоналу є особисті якості працівників і результативність праці.

Класифікація факторів, що враховуються під час проведення оцінки персоналу

Природно-біологічні	Вік Стан здоров'я Розумові здібності Фізичні здібності Клімат Географічне середовище Сезонність та ін.
Соціально-економічні	Стан економіки Державні вимоги, обмеження та закони в галузі праці та заробітної плати Кваліфікація працівників Мотивація праці Рівень життя Рівень соціальної захищеності та ін.
Техніко-організаційні	Характер розв'язуваних завдань Складність праці Стан організації виробництва та праці Умови праці (санітарно-гігієнічні, ергономічні, естетичні та ін.) Обсяг та якість отриманої інформації Рівень використання науково-технічних досягнень та ін.
Соціально-психологічні	Ставлення до праці Психофізіологічний стан працівника Моральний клімат у колективі та ін.
Ринкові	Розвиток багатоукладної економіки Розвиток підприємництва Рівень та обсяг приватизації Самостійний вибір системи оплати праці Лібералізація цін Акціонування організацій та ін.

Критерії оцінки персоналу

Для отримання достовірної інформації необхідно точно та об'єктивно виділити показники, за якими проводиться оцінка. У цьому випадку важливо встановити чіткі та продумані критерії оцінки персоналу.

Критерій оцінкиперсоналу - поріг, за яким стан показника задовольнятиме або не задовольнятиме встановленим (запланованим, нормованим) вимогам.

Такі критерії можуть характеризувати як загальні моменти, рівнозначні всім працівників організації, і специфічні норми праці та поведінки для конкретного робочого місця чи конкретної посади.

Можна виділити чотири групи критеріїв, які використовуються в будь-якій організації з деякими корективами:

1. професійні критеріїоцінки персоналу містять характеристики професійних знань, умінь, навичок, професійного досвіду людини, її кваліфікації, результатів праці;
2. ділові критеріїоцінки персоналу включають такі критерії, як відповідальність, організованість, ініціативність, діяльність;
3. морально-психологічні критеріїоцінки персоналу, до яких належать спроможність до самооцінки, чесність, справедливість, психологічна стійкість;
4. специфічні критеріїоцінки персоналу, що утворюються на основі властивих людині якостей та характеризують її стан здоров'я, авторитет, особливості особистості.

Оцінка результатів праці персоналу

Оцінку результатів праці необхідно проводити всім категорій працівників, але, як було зазначено вище, легше оцінити результати для категорії робітників і набагато складніше — для керівників і фахівців.

Дві групи показників, що використовуються при оцінці результативності праці:

1. прямі показники(або кількісні) легко виміряні, піддаються досить об'єктивній кількісній оцінці та завжди встановлюються заздалегідь; на їх основі визначаються ступінь досягнення поставленої мети;
2. непрямі показники, що характеризують фактори, що опосередковано впливають на досягнення результатів; їх неможливо кількісно визначити, оскільки вони «характеризують працівника за критеріями, відповідним «ідеальним» уявленням у тому, як слід виконувати посадові обов'язки та функції, складові основу цієї посади».

Перелік показників оцінки результатів праці за деякими посадами керівників та спеціалістів

Посади	Перелік показників оцінки результатів праці
Керівник організації	Прибуток Зростання прибутку Рентабельність виробництва Показники оборотності капіталу Частка на ринку Конкурентоспроможність продукції
Лінійні керівники (начальники виробництв, цехів, майстри)	Виконання планових завдань за обсягом та номенклатурою Динаміка обсягу виробництва Динаміка продуктивності праці Зниження витрат виробництва Кількість рекламацій та їх динаміка Показники якості продукції, що випускається Величина та втрати від простоїв Коефіцієнт плинності кадрів
Керівник служби управління персоналом	Продуктивність праці та її динаміка Зниження нормативної трудомісткості виробленої продукції Питома вага технічно обґрунтованих норм Рівень заробітної плати на одиницю продукції та її динаміка Коефіцієнт плинності кадрів та його динаміка Кількість вакантних місць Показники з навчання та підвищення кваліфікації персоналу Витрати на персонал у витратах виробництва (питома вага та динаміка)
Менеджер з персоналу	Кількість вакантних місць в організації Кількість претендентів на одне вакантне місце Коефіцієнт плинності за категоріями персоналу та підрозділами

Етапи оцінки:

1. опис функцій;
2. визначення вимог;
3. оцінка щодо факторів конкретного виконавця;
4. розрахунок загальної оцінки;
5. зіставлення зі стандартом;
6. оцінка рівня працівника;
7. доведення результатів оцінки до підлеглого.

Головною дійовою особоюв оцінці персоналу є лінійний керівник. Він відповідає за об'єктивність та повноту інформаційної бази, необхідної для поточної періодичної оцінки, та проводить оцінну бесіду зі співробітниками.

Завдання служби персоналу, що здійснює оцінку кандидатів при прийомі на роботу, полягає, по суті, в тому, щоб відібрати такого працівника, який може досягти очікуваного організацією результату. Фактично оцінка прийому — це з форм попереднього контролю якості людських ресурсів організації.

Незважаючи на те, що існує велика кількість різних підходів до оцінки, всі вони страждають на загальний недолік — суб'єктивність, рішення багато в чому залежить від того, хто використовує метод, або того, кого він приваблює як експерт.

Необхідні умови та вимоги до технології оцінки персоналу:

• об'єктивно- незалежно від будь-якої приватної думки або окремих суджень;
• надійно- щодо вільно від впливу ситуативних факторів (настрою, погоди, минулих успіхів та невдач, можливо, випадкових);
• достовірно щодо діяльності— оцінюватись має реальний рівень володіння навичками — наскільки успішно людина справляється зі своєю справою;
• з можливістю прогнозу— оцінка повинна давати дані про те, до яких видів діяльності та на якому рівні людина здатна потенційно;
• комплексно— оцінюється як кожен із членів організації, а й зв'язку й відносини всередині організації, і навіть можливості організації у целом;
• процес оцінювання та критерії оцінки повинні бути доступніне вузькому колу фахівців, а зрозумілі і оцінювачам, і спостерігачам, і самим оцінюваним (тобто мати властивість внутрішньої очевидності);
• проведення оціночних заходів має не дезорганізовувати роботу колективу, а вбудовуватись у загальну систему кадрової роботи в організації таким чином, щоб реально сприяти її розвитку та вдосконаленню.

Методи оцінки персоналу

Класифікації методів оцінки:

• оцінка потенціалу працівника;
• Ділова оцінка.

Методи оцінки потенціалу працівників

1. Центри оцінки персоналу. Використовують комплексну технологію, побудовану за принципами критеріальної оцінки. Використання великої кількості різних методів та обов'язкове оцінювання тих самих критеріїв у різних ситуаціях і різними способами істотно підвищує прогностичність та точність оцінки. Особливо ефективна в оцінці кандидатів на нову посаду (підвищення) і в оцінці управлінського персоналу (докладніше у п. 8.3).

2. Тести на профпридатність. Їхня мета — оцінка психофізіологічних якостей людини, умінь виконувати певну діяльність. 55% опитаних використовують тести, якимось чином схожі на роботу, яку кандидат має виконувати.

3. Загальні тести здібностей. Оцінка загального рівня розвитку та окремих особливостей мислення, уваги, пам'яті та інших вищих психічних функцій. Особливо інформативні в оцінці рівня здатність до навчання.

4. Біографічні тести та вивчення біографії. Основні аспекти аналізу: сімейні відносини, характер освіти, фізичний розвиток, головні потреби та інтереси, особливості інтелекту, товариськість. Використовуються дані особистої справи — своєрідного досьє, куди вносяться анкетні дані та відомості, отримані на підставі щорічних оцінок. За даними особистої справи простежується перебіг розвитку працівника, з урахуванням чого робляться висновки про його перспективах.

5. Особистісні тести. Психодіагностичні випробування на оцінку рівня розвитку окремих особистісних якостей або віднесеність людини до певного типу. Оцінюють швидше схильність людини до певного типу поведінки та потенційні можливості. 20% опитаних відповіли, що вони користуються різними видами особистих та психологічних тестів у своїх організаціях.

6. Інтерв'ю. Розмова, спрямована на збір інформації про досвід, рівень знань та оцінку професійно важливих якостей претендента. Інтерв'ю прийому працювати здатне дати глибоку інформацію про кандидата, зі зіставлення якої коїться з іншими методами оцінки можливе отримання точної і прогностичной інформації.

7. Рекомендації. Важливо звернути увагу на те, звідки подаються рекомендації та на те, як вони оформлені. Відомі та солідні компанії особливо вимогливі до оформлення таких документів — для отримання рекомендації необхідна інформація від безпосереднього керівника тієї людини, якій дана рекомендація подається. Рекомендації оформляються всіма реквізитами організації та координатами зворотного зв'язку. При отриманні рекомендації від приватної особи слід звернути увагу до статусу даної людини. Якщо рекомендацію професіоналу представляє людина, дуже відома в колах фахівців, то ця рекомендація буде більш обґрунтованою.

8. Нетрадиційні методи. 11% використовують поліграф (детектор брехні), психологічний стресовий показник, тести на чесність або ставлення до будь-чого, встановленого компанією. 18% застосовують для кандидатів алкогольний та наркотичний тести. Як правило, ці тести ґрунтуються на аналізах сечі та крові, що є частиною типового медичного огляду під час вступу на роботу. Жодна з опитаних організацій не використовує своїх кандидатів тестів на СНІД. 22% користуються деякими видами психоаналізу з метою виявлення майстерності кандидатів для можливої ​​роботи у їхніх організаціях.

Результати порівняльної ефективності методів оцінки кандидатів

Порівняльна ефективність методів оцінки кандидатів

Методи ділової оцінки персоналу

Ділова оцінка персоналу у процесі праці може здійснюватися такими методами:

Методи індивідуальної оцінки

1. Анкети та порівняльні оцінки

2. Метод заданого вибору- Анкета, в якій задаються основні характеристики, перелік варіантів поведінки оцінюваного. За шкалою важливості оцінюють у балах набір характеристик того, як виконує свою роботу працівник, що оцінюється.

3. Шкала рейтингів поведінкових настанов— анкета, де описуються вирішальні ситуації професійної діяльності. Анкета рейтингу містить зазвичай від шести до десяти вирішальних ситуацій з описом поведінки. Особа, яка проводить оцінку, наголошує на тому описі, який більшою мірою відповідає кваліфікації оцінюваного. Тип ситуації співвідноситься з балом за шкалою.

4. Описовий метод оцінкиполягає в тому, що виробляє оцінку пропонують описати переваги та недоліки поведінки працівника. Часто цей метод комбінується з іншими, наприклад зі шкалами рейтингу поведінкових установок.

5. Метод оцінки щодо вирішальної ситуації. Для використання цього методу фахівці готують список описів «правильної» та «неправильної» поведінки працівників в окремих (вирішальних) ситуаціях. Ці описи розподіляються за рубриками відповідно до характеру роботи. Особа, яка проводить оцінку, готує журнал для записів по кожному працівнику, що оцінюється, в який вносить приклади поведінки по кожній рубриці. Потім цей журнал використовується з метою оцінки результативності праці. Як правило, метод служить для оцінок, які дають керівник, а не колеги або підлеглі.

6. Шкала спостереження за поведінкоюЯк метод оцінки по вирішальній ситуації, орієнтований на фіксацію вчинків. Для визначення поведінки працівника загалом оцінювач на шкалі фіксує кількість випадків, коли працівник поводився тим чи іншим чином.

Методи групової оцінки

Методи групової оцінкидають змогу провести порівняння ефективності роботи працівників усередині групи, зіставити працівників між собою.

1. Метод класифікації:особа, яка проводить оцінку, повинна розподілити всіх працівників по черзі, від кращого до гіршого, за якимось загальним критерієм. Однак це досить складно, якщо кількість осіб у групі перевищує 20 осіб, значно простіше виділити успішного чи неуспішного працівника, ніж проранжувати середнього.

Вихід може бути знайдений, якщо використовувати метод альтернативної класифікації. Для цього особа, яка проводить оцінку, спочатку повинна вибирати найкращого і найгіршого працівника, потім відібрати наступних за ними і т.д.

2. Порівняння по парахробить класифікацію простіше і достовірніше - порівняння кожного з кожним проводиться у спеціально згрупованих парах. На перетині прізвищ у парі відзначається прізвище того співробітника, який у цій парі вважається найефективнішим. Потім відзначається кількість випадків, коли працівник виявляється найкращим у своїй парі, і на підставі цього будується загальний рейтинг. Оцінка може бути утруднена, якщо кількість співробітників занадто велика - кількість пар буде занадто великою, і робота з анкетою стане стомлюючою.

3. КТУ (коефіцієнт трудової участі)був поширений у 1980-ті роки. Розмір базового КТУ дорівнює одиниці.

У найчастіше використовується метод географічної шкали рейтингу. Широко застосовуються описовий метод та анкети. Частка інших методів становить трохи більше 5%. Класифікацію та порівняння за парами використовують 10-13% роботодавців.

Вступ

2.3 Аналіз персоналу (кадрів) для підприємства

Висновок

Список використаних джерел

Вступ

Найкраща господарсько-фінансова діяльність установа багато в чому обумовлюється ефективним використанням людського капіталу - тобто штату підприємства.

Адміністрація компанії, розробляючи стратегію формування своєї організації, має потурбуватися про створення такого штату, який дуже підходить планам і поступу роботи даної організації загалом. Будь-який співробітник надає своїй праці унікального, особистого почерку і може досягати величезних корисних результатів. У компанії необхідно сформувати організацію ефективного управління співробітниками. Важливо осмислити, що надихає людину до роботи, які причини змушують її займатися з повною віддачею сил, з ентузіазмом. Застосовуючи дані спонукальні аргументи, можна досягти максимальної результативності роботи групи у тому напрямі, який знадобиться для кращої роботи підприємства.

Однак на дієвість компанії в цілому впливають не тільки результати праці співробітників компанії, а й інші фактори. Потрібно часом здійснювати оцінку результативності та праці співробітників та проводити заходи щодо збільшення продуктивності.

Нарешті, тема курсового проекту вважається актуальною, оскільки ефективність праці працівників значною мірою зумовлює продуктивну діяльність підприємства. Зокрема обсяг доходу підприємства залежить від віддачі праці співробітників, а комерційних підприємств отримання вигоди - це одне з основних цілей.

Метою курсової роботи вважається бальна оцінка ефективності праці працівників підприємства. Для досягнення мети в роботі встановлюються такі завдання:

* Дослідження теоретичних аспектів, пов'язаних з ефективністю праці персоналу, головних понять, методів оцінки тощо.

* Аналіз організаційної структури підприємства, складу та структури персоналу, порядку оплати та стимулювання праці.

* Аналіз ефективності праці співробітників компанії та обставин, що на неї впливають.

* Дослідження заходів щодо підвищення ефективності праці робітників даної компанії.

Об'єктом роботи є ЗАТ «Печоранафтогаз» – російсько-кіпрське спільне підприємство.

Предмет роботи – аналіз ефективності праці на ЗАТ «Печорнефтегаз».

Для вивчення бальної оцінки ефективності праці працівників ЗАТ «Печоранафтогаз» необхідно розробити аспекти бальної оцінки та характеристики ефективності праці. Одним із критеріїв висувається ефективність праці, яка досліджується за допомогою натурального та вартісного способів.

Практична значущість вивчення міститься у розроблених методичних настановах щодо бальної оцінки ефективності праці персоналу.

Інформаційною підставою для написання курсової роботи виступили роботи таких авторів як Бізюкова І.В., Карташова С.А., Кокорєва І.А., Магури М.І., Рощиною А.В. та інших експертів-економістів.

Досить широко вивчені питання оцінки результатів праці. Цим питанням присвячені роботи – Жукова О.Л., Журавльова П.В., Зайкіна О.Д., Кібанова О.Я., Полякова І.А., Ремізова К.С., Столярової В.А., Ясакової Н. Ст, Яковлєва Р.А. та інші.

Глава 1. Теоретичні основи бальної оцінки ефективності праці

1.1 Поняття та сутність бальної оцінки праці

У концепції економіки праці в доперебудовний момент поняття "штат" використовувалося дуже рідко. Даний термін найчастіше можна було чути як визначення групи медичного інституту (штат клініки), у деяких варіантах даний термін використовувався у позначенні постійно діючої частини працівників організації (штатний персонал, заштатний персонал). Обмеженість випадків застосування терміна " штат " тоді стала результатом незатребуваності у цих суспільно-фінансових умовах, і навіть обгрунтованим використанням категорії " трудовий колектив " . Активність трудових товариств регламентувалася відповідним законодавством.

У разі реформування російської економіки через зміну взаємовідносин майна, формування багатоукладності економіки, багато визначення, що стосуються економіки праці, управління працею і реалізацією були привнесені з академічних і науково-практичних джерел іноземних економістів, вивчають концепцію і практику становлення ринкової економіки. У тому числі такі визначення, як " менеджер " , " менеджмент " , " штат " та інші. Подібним чином, термін "штат" як фінансова група увійшов останніми роками до російської фінансової науки і практики, і означає в загальному вигляді комплекс працівників наданої компанії. Використовуються та інші визначення, як, наприклад, " персонал " , " працівники " .

Розглянемо найпоширеніші поняття категорій штат і персонал, і навіть, визначимо їх загальні й особливі характеристики.

Згідно з нашою думкою успішнішою з числа наведених трактувань терміну "штат" вважається варіант авторів Б.Л. Єрьоміна та Т.Ю. Ринкова.

Вивчення з фінансовою літературою російських авторів, а також академічними аналізами іноземних авторів з тематики, що розглядається, демонструє, що трактування економічної групи "оцінка праці персоналу" приділяється мало уваги.

"Оцінку праці", – Т.Ю. Ринків та Б.Л. Єрьоміна оцінюють як - "події щодо встановлення співвідношення чисельності та якості праці потребам схеми виробництва".

Ю.А. Ципкін "оцінку роботи" розуміє як: "зовнішній процес, за допомогою якого орієнтується умовна складність різних варіантів робіт з метою визначення оплати". Подібний підхід до оцінки робіт є цілком необхідним, якщо його застосовувати з метою визначення оплати праці. .

Вони говорять про відсутність загального підходу до встановлення об'єкта та мети оцінки; потреби визначення точних критеріїв оцінки та єдиної методики; складності (комплексності) її визначення у реальній практиці. Наявна розмаїтість трактувань понять " оцінка персоналу " , " оцінка робіт " та інших, зумовлено відмінністю підходів до вивчення оцінки.

Вивчення наведених різновидів інтерпретації понять " оцінка " свідчить і у тому, що з усіх видимих ​​їх відмінностях, деякі з них у сутнісному плані схожі.

1.2 Форми та види оцінки результатів праці персоналу

Процес оцінки підсумків праці буде ефективним при дотриманні наступних найважливіших умов: запровадження точних "стереотипів" результатів праці для будь-якої посади (робочого місця) та критеріїв її оцінки; формування процедури виконання оцінки підсумків праці (коли, як і хто проводить оцінку, методи оцінки); забезпечення повної та надійної інформації оцінювачу про підсумки праці співробітника; розгляд підсумків оцінки із співробітником; прийняття рішення за підсумками оцінки та документування оцінки.

Найширше в організаціях усього світу застосовується метод управління з цілям (завданням) з метою оцінки ефективності. p align="justify"> Велика складність в оцінці підсумків праці адміністративних співробітників за допомогою цілей полягає у встановленні порядку індивідуальних цільових характеристик.

Поруч із зазначеними оцінками використовуються оцінки " ступеня вкладу " , внесеного співробітником у роботу: підсумки праці співвідносяться не з персональними плановими ознаками (останні у разі не визначено), і з найбільш загальними формальними умовами. Відображення "ступеня вкладу" виконується не за окремими виконавцями, а за офіційними групами співробітників.

"Матриця професійної зрілості" відображає і результати праці, і спільний професійно-кваліфікаційний рівень. Вона вважається базою не тільки поточної оцінки, а й атестації співробітників. Наприклад, по " комерційному перебігу роботи " відображення дає можливість визначити рівень участі співробітника у підготовці замовлень-послуг центру, з урахуванням яких укладаються договори із замовниками, і виконується фінансування. Таким чином, співробітник буде атестований за другою оціночною групою ("2-а ступінь вкладу"), якщо він бере участь безпосередньо у підготовці замовлень-послуг центру на дослідження, у тому числі самостійно пише якісь їх сегменти. "Третій ступінь вкладу" має на увазі, що фахівець самостійно готує ці замовлення.

Якщо співробітник на додаток до згаданого вище розробляв замовлення по складним проблемам (із залученням фахівців різного профілю та підрозділів центру) та замовлення під особисті наукові ідеї для зростання фінансування замовниками провідних досліджень, то він повинен бути атестований по "4-му ступеню".

Керівник при доборі оцінювальної категорії передбачає не окремі найкращі заслуги, а роботу спеціаліста протягом більшої частини року. На відміну від " оцінок по співвідношенню цілям " , тут немає індивідуальних, заздалегідь обумовлених моментів виконання, тому чільне місце під час оцінки вищого керівника приділяється обгрунтуванню. У цьому випадку, звичайно, потрібно брати за основу фактичний матеріал. Доказом правильності дій співробітника є зазначення певних замовлень, прийнятих для фінансування замовником, та розміри фінансування за виготовленими замовленнями.

Методи оцінки, у яких працівників оцінює конкретний керівник, вважаються простими для більшості передових фірм. Вони ефективні у великих ієрархічних організаціях, які працюють за умов досить стійкої довкілля.

У той же час, цим методам притаманний ряд недоліків, які роблять їх не придатними для передових динамічних фірм, які працюють в умовах масової конкуренції. Традиційні методи:

Сфокусовано на окремому співробітнику, розцінюючи його за межами організаційного контексту;

Базуються лише з оцінці працівника керівником. Фактично керуючий перебуває у становищі " царя і бога " стосовно підлеглому - він призначає завдання, здійснює контроль та оцінює наприкінці року. Повністю нехтується думка інших контрагентів аттестуемого - співробітників фірмі, підлеглих, керівників найвищого рівня, покупців, постачальників.

Орієнтовані у минуле і не передбачають довгострокові види формування фірми та працівника.

Незадоволеність багатьох організацій класичними способами атестації змусила їх розпочати функціональні пошуки нових підходів до оцінки персоналу, значною мірою відповідних реалій сьогодення. Можна відзначити кілька напрямів у формуванні нестандартних способів:

Нові методи атестації оцінюють робочу категорію (команду, бригаду, короткочасний колектив) як головної одиниці фірми, наголошують на оцінку співробітника його товаришами по службі і здатність діяти в команді;

Критика одиничного працівника та робочої категорії виробляється з урахуванням підсумків роботи всієї компанії;

До уваги сприймається не тільки (а в багатьох випадках і не стільки) успішне виконання сучасних функцій, як здатність до професійного розвитку та вивчення нових спеціальностей і умінь .

У цільових та планових оцінках, а також у нинішніх оцінках умовно розпізнають 3 категорії методів:

кількісні - все це методи з числової оцінкою значення властивостей співробітника. Серед них більш простими та дієвими вважають спосіб коефіцієнтів та бальний. Дані методи як досить прості, а й носять розгорнутий характер, оскільки дозволяють будь-кому самостійно підрахувати за досить серйозною методикою " власні коефіцієнти " чи " бали " , оцінити дієвість своєї праці;

якісні - це методи біографічного зображення, ділового якості, особливого усного відгуку, зразка, і навіть оцінки з урахуванням обговорення. Дані оцінки відповідають певному набору властивостей.

Методи біографічного опису, усного відгуку та даних у господарській практиці найчастіше застосовуються при наймі та переміщенні співробітників, а методи зразка (оцінка практичних аспектів співробітника в порівнянні з моделлю) і дискусій - переважно при призначенні керівників; комбіновані - широко відомі та різноманітні способи експертної оцінки рівня прояву конкретних властивостей, особливі випробування та деякі інші комбінації якісних та чисельних методів. Всі вони споруджуються на підготовчому описі та оцінці конкретних показників, з якими порівнюються практичні якості співробітника, що оцінюється.

Одне з важливих методичних питань - яке має розцінювати співробітника. У практиці більшості компаній цим займається менеджер - управляючий. Крім нього у низці ситуації цим займаються:

Комітет із кількох контролерів. Такий підхід має ту перевагу, що він ліквідує упередженість, можливу під час проведення оцінки одним начальником;

товариші по службі оцінюваного. Щоб ця конструкція приносила плоди, потрібно, щоб вони знали ступінь результативності його праці, вірили один одному і не прагнули виграти один в одного можливість збільшення заробітної плати та просування по службі;

Підлеглі оцінюваного;

Самооцінка. У разі - співробітник розцінює себе з допомогою методів, застосовуваних іншими оцінювачами. Цей підхід застосовується швидше для становлення навичок самоаналізу у співробітників, ніж для оцінки результативності праці;

Використання композиції згаданих форм оцінки: оцінка контролера може бути затверджена самооцінкою, а підсумки оцінки шефом можуть дорівнювати оцінки підлеглих чи товаришів по службі. Двосторонній (оцінювач - оцінюваний) аналіз підсумків оцінки дає відмінні приписи для вищого управління.

Вибір методів оцінки персоналу кожної конкретної фірми вважається неповторним завданням, дозволити яку може лише управління самої фірми, можливо за допомогою професійних консультантів.

Як і організація компенсації, організація атестації має враховувати і відбивати ряд причин - стратегічні місії фірми, обстановку довкілля, організаційну культуру і структуру, дані зайнятої у ній робочої сили в. У міцних організаціях зі стабільною ієрархічною структурою, зазвичай, можуть добре застосовуватися традиційні способи оцінки; для активних фірм працюючих в умовах зовнішнього середовища, що змінюється, найбільш підходять нестандартні способи. При підборі організації Атестацій слід звернути особливу увагу на її співвідношення іншим системам управління персоналом - компенсації, планування просування по службі, професійного вивчення, щоб досягти синергетичного результату та уникнути конфліктів та протиріч.

1.3 Методологічні основи бальної оцінки ефективності праці

Результативність праці правильно розглянути як частину дієвості соціального виробництва, оскільки праця вважається однією з важливих причин реалізації.

У фінансовій концепції ефективність орієнтується з встановлених цілей як мету досягнутих підсумків і витрачених цього ресурсів. Нині не вистачає одного підходу до проблеми зміни ефективності трудової діяльності. Секрет полягає в тому, що хід трудової діяльності персоналу тісно пов'язаний з виробничим ходом та його остаточними результатами, громадською діяльністю компанії та фінансовим формуванням підприємства. Дослідження академічних концепцій дає можливість відзначити кілька методичних підходів до бальної оцінки ефективності трудової діяльності:

1. Фінансова ефективність праці, яка шляхом порівняння економії (вигоди) та витрат (інвестицій) дає можливість економічно довести підсумки трудової діяльності за закінченими проектами (намірами, подіями).

2. Загальна ефективність праці формує можливість оцінки соціального характеру праці з підтримкою кількісних і якісних характеристик.

3. Оцінка за остаточними підсумками дає можливість чисельно визначити підсумки та динаміку трудової діяльності системи загалом та її підрозділів на базі укрупнених фінансових характеристик.

4. Регулювання продуктивністю праці формує бази для планування та аналізу трудових ресурсів за основним аспектом - продуктивністю (формування) та пов'язаними з ними іншими ознаками.

5. Якість трудового життя вважається передовою інтегральною ознакою трудової діяльності, що характеризується на базі комплексу фінансових та суспільних показників.

6. Бальна оцінка ефективності праці дає можливість за допомогою інтегрального показника оцінити остаточні підсумки діяльності за встановлений момент (час, квартал) організації загалом, а також її великих підрозділів.

7. Оцінка трудового вкладу (участі) вважається основним інструментом вимірювання колективного та особистого вкладу в остаточні результати за безтарифної системи, а також за періодичної форми оплати праці робітників та службовців.

Вибір певної концепції оцінки ефективності праці залежить від низки причин: модифікації мотивації праці, організації та форми оплати праці, галузі економіки, величини масштабу управління, періоду часу, стану планування, порядку бухгалтерського обліку, чисельності структурних підрозділів, єдиної чисельності співробітників, значення інформатизації та комп'ютеризації, значення колективної культури тощо. Тому краще, щоб вибір концепції оцінки ефективності трудової діяльності робив колегіальний орган влади (Комітет директорів, Керівництво) за погодженням з трудовим колективом або профспілковою системою.

1.4 Методика розрахунку ефективності

Розглянемо основні показники фінансової ефективності.

Фактор фінансової ефективності розраховується як оцінка економії (вигоди) від запровадження певного результату до витрат на його створення за такою формулою:

де Е - фінансова ефективність, частини;

Е - економія або виручка, руб.;

3 - Витрати створення економії, руб.

Подібним чином, ефективність вважається умовним коефіцієнтом, що вимірюється в частках. Неможливо плутати ефективність з результативністю та продуктивністю. Ефективність - це придбання певного результату в поставлені терміни, що вимірюється в природних одиницях (шт., Руб., Кілограма). Момент окупності витрат показує, скільки років окупається капітальні витрати, і розраховується як ставлення капітальних витрат до одержуваної економії (вигоди) по формуле:

Наведені витрати дуже зручні для розрахунку ефективності подій щодо впровадження НЗТ і планів НТП, оцінки різновидів бізнес-плану, вдосконалення управління, застосування різних різновидів обчислювальної техніки. Вони дають можливість порівнювати поточні та капітальні витрати різних подій за формулою:

де - наведені витрати з i-варіанту, руб.;

Поточні (експлуатаційні, змінні) витрати з i-варіанту, руб.;

Капітальні витрати з i-варіанту, руб.;

Коефіцієнт економічної ефективності витрат, частки.

Річний економічний ефект дозволяє оцінити реальну вигоду від запровадження заходу у конкретному році. Цей показник розраховується як різниця між річною економією та часткою капітальних витрат, що відносяться на цей рік за формулою:

Дисконтовані витрати дуже важливі, коли має місце здійснення довгострокового проекту при різних річних значеннях вкладень, нерівний відсоток платежу за банківський кредит, а також в умовах інфляції, що перевищують 5% річних. Дисконтовані витрати на момент існування проекту розраховують за формулою:

де - одноразові інвестиційні витрати, що здійснюються на початок першого року;

Витрати за розрахунковими періодами часу (років);

n – тривалість реалізації проекту (у роках).

Глава 2. Аналіз бальної оцінки ефективності праці

2.1 Характеристика підприємства

ЗАТ «Печоранафтогаз» створено кіпрським підрозділом Vitol, Sanson/Vitol Cyprus, та геолого-розвідувальною компанією ТОВ "Печоранафтогазрозробка" у 1993 році. 1998 року російський партнер, який володів 30% акцій ЗАТ «Печоранафтогаз», продав свої папери Vitol. Потім Arawak Energy Corporation, яка працює в Азербайджані, підписала угоду про придбання у Vitol Russia B.V. (Vitol) 50% акцій нафтовидобувної компанії "Печоранафтогаз". Інші 50% акцій "Печоранафтогаз" належать Valkyries Petroleum Corp, яка займається розробкою газових родовищ у Техасі.

ЗАТ «Печоранафтогаз» з кінця 90-х років минулого століття веде видобуток на Східно-Сотчем-Талийюському родовищі в Тімано-Печорській нафтогазоносній глибинці. Суспільство має розвідувальними ліцензіями вивчення вуглеводнів на Южно-Ронаелъской, Західно-Гудыръелъской, Кирнышюско-Динвожской, Листвянській, Панъелъской площах, і навіть у межах Мутно-Материкового блоку Тимано-Печеры біля Комі. Більшість зон, розроблюваних і розвідуваних "Печоранефтегазом", розташовується неподалік головного нафтопроводу "Транснефти", але видобуток нафти ускладнена високою повенею родовищ.

Юридична адреса ЗАТ «Печорнефтегаз» знаходиться за адресою: Республіка Комі, місто Ухта, вулиця Бушуєва, будинок 1.

Головними видами діяльності Товариства згідно зі Статутом вважаються:

Вивчення Сотчемьюського і Східно-Сотчем'ю-Талийюського нафтових родовищ, і навіть розвідка та вивчення інших родовищ вуглеводнів біля Республіки Комі;

Промисел, обробка, зберігання, перевезення, маркетинг, розташування та реалізація вуглеводнів та іншого мінерального матеріалу та продуктів їх обробки, як у Російській Федерації, так і в інших країнах;

Купівля та реалізація сирої нафти та товарів її переробки;

Втілення технічних досліджень, включаючи інженерно-геодезичні та інженерно-геологічні вивчення;

Укладання договорів на здійснення будь-якого зі згаданих видів діяльності або діяльність як агента третіх осіб;

Здійснення всіх інших варіантів допустимих інвестицій у Російській Федерації або за її межами, включаючи вкладення в цінні папери, інші фінансові інструменти та ф'ючерсні договори;

Здійснення технічних досліджень, включаючи інженерно-геологічні та інженерно-геофізичні вивчення;

Здійснення будівельно-монтажних справ, включаючи побудову несучих відгороджувальних систем та будівель, проведення справ щодо влаштування зовнішніх та внутрішніх технічних систем та обладнання, будівництво автомобільних доріг та благоустрій місцевості;

Здійснення всіх варіантів капітального та поточного ремонту;

Купівля-продаж матеріальних та нематеріальних активів;

Купівля-продаж опціонів на ф'ючерсні договори на постачання сирої нафти;

Здійснення контролю за якістю робіт з підготовки технічної документації, будівельних матеріалів та будівельних робіт субпідрядників

Інші види підприємницької діяльності, які не заборонені для закритих акціонерних товариств з іноземними інвестиціями на території РФ.

Сотчемьюське та Східно-Сотчемью-Талийюське нафтові родовища приурочені до структури наділу евлано-лівенського та сирачойського бар'єрних рифів – пласту Фо, що розробляються на природному водонапірному режимі. Води, що водночас добуваються, утилізуються в ухтинські рифогенні відкладення, з цією метою свердловини №24 і №115 Сотчемьюського родовища переведені в поглинаючі. Сотчемьюське та Східно-Сотчемью-Талийюське родовища розбурені відповідно до технологічних схем розробки. Промислова розробка родовищ здійснюється із 1993 року. За час розробки з надр Сотчем'юського та Східно-Сотчем'ю-Талийюського родовищ видобули понад 3,8 млн. тонн нафти, силами підрядних бурових організацій пробурено 87 свердловин.

2.2 Організаційна структура підприємства

В даний час до структури ТОВ «Печоранафтогаз» вступає:

Офіс у м. Ухта;

Відділення у м. Москва;

Ефективно-виробнича робота з видобутку нафти та газу (ОПС ДНГ) у Печорському регіоні Республіки Комі;

Робочі місця на Північно-Іраельському родовищі (Сосногорський регіон Республіки Комі).

На цьому підприємстві багаторівнева лінійно - багатофункціональна система управління. Сутність такої структури полягає в тому, що лінійному керівнику у дослідженні певних питань та підготовці відповідних рішень, планів, намірів допомагає особливий апарат управління, що складається з функціональних підрозділів.

Очолює ТОВ «Печоранафтогаз» генеральний директор, який має у своєму керівництві керівників вищої ланки – це заступники генерального директора.

Главам вищої ланки підпорядковуються відділи. Відділи мають своїх керівників - керівників відділів (керівників середньої ланки), найбільші відділи поділені на сектори, всередині яких є провідні спеціалісти.

ТОВ «Печоранафтогаз» має наступний склад відділів:

1. Управління

Головним завданням управління компанії вважається належний контроль за роботою нижчестоящих відділів, служб та відділень, виконанням указів.

2. Адміністративно-господарська ділянка

Головні завдання:

Господарське, матеріально-промислове та суспільно-побутове обслуговування компанії та його підрозділів;

Створення умов праці та відпочинку співробітників підприємств.

3. Юридичний відділ

Головні завдання:

Постачання дотримання законності для підприємства;

Юридичний захист інтересів компанії;

Договірна, претензійна та позовна робота;

Експертиза керуючих структурних підрозділів та співробітників компанії з юридичних питань.

4. Планово-економічний відділ

Головні завдання:

Влаштування та постійне поліпшення планово-фінансової роботи на підприємстві, що забезпечує дослідження та спостереження за виконанням перспективних поточних намірів на базі найбільшої мобілізації запасів зростання виробництва;

Фінансове планування, орієнтоване дієве використання всіх видів ресурсів у процесі виготовлення та реалізації товару (робіт, послуг);

Влаштування та поліпшення планування твору, форм і систем оплати праці, фізичного стимулювання з урахуванням досягнень науки, техніки та сучасного досвіду з метою збільшення ефективності виробництва;

Зниження витрат виробництва та підвищення його рентабельності шляхом широкого запровадження нової техніки, сучасної технологии;

Поліпшення концепції планування витрат за здійснення діяльності компанії, інвестиційні програми.

1. Фінансовий відділ

Головним завданням фінансового відділення вважається будову фінансової складової діяльності підприємства, спрямованої постачання економічними ресурсами завдань плану, безпеки і ефективного застосування основних фондів і використовуваних коштів, трудових і фінансових ресурсів підприємства, своєчасності платежів за зобов'язаннями до державного бюджету, постачальникам і установам банків.

2. Бухгалтерія

Головні завдання:

Створення досконалої та достовірної інформації про діяльність компанії та її матеріальне становище, необхідної внутрішнім користувачам бухгалтерської звітності - главам, засновникам, учасникам та власникам майна компанії, а також зовнішнім - інвесторам, кредиторам та іншим користувачам бухгалтерської звітності.

Постачання інформацією, необхідної внутрішнім та зовнішнім користувачам бухгалтерської звітності для контролю за дотриманням законодавства Російської Федерації при виконанні організацією господарських операцій та їх необхідністю, присутністю та ходом майна та зобов'язань, впровадженням фізичних, трудових та грошових ресурсів відповідно до підтверджених норм, нормативів та кошторисів;

Попередження негативних результатів господарської діяльності фірми та виявлення внутрішньогосподарських запасів забезпечення її фінансової стійкості.

3. Відділ організації праці та заробітної плати

Головні завдання:

Організація процесів праці та управління на підприємстві відповідно до його цілей та стратегії;

Нормування праці;

Організація оплати та стимулювання праці;

Управління витратами на штат.

4. Відділ співробітників та трудових взаємин

2. Головні завдання:

Забезпечення дотримання трудового законодавства у фірмі, захист прав роботодавця та забезпечення прав, пільг та гарантій працівників фірми;

Підбір та постановка співробітників;

Ведення професійного обліку;

Дослідження та критика ділових якостей співробітників, дослідження співвідношення працівників займаним посадам;

Дослідження ділових та моральних якостей робітників з метою наступного висування на керівні та матеріально відповідальні посади;

Організація та проведення підготовки та збільшення кваліфікації співробітників, атестації працівників.

5. Технічний відділ

Головні завдання:

Високоякісне та своєчасне вирішення промислових питань та завдань управління компанії;

Підтримка парку технічного оснащення компанії у робочому стані;

Забезпечення дрібносерійного виробництва звичайних конструкцій та допоміжних частин потреб компанії.

6. Відділ захисту довкілля

Головні завдання:

Дослідження та запровадження заходів, націлених на виконання запитів природного законодавства щодо дотримання стандартів та нормативів у галузі захисту навколишнього середовища;

Дослідження екологічних стандартів та нормативів компанії;

Створення на підприємстві дієвої системи екологічної інформації, що поширюється усім ступенях управління.

Відділ капітального ремонту

Основні завдання:

Організація ремонту та реконструкції будівель, споруд, закріплених за підприємством та інших об'єктів;

Забезпечення ефективності проектних рішень на основі широкого застосування прогресивних технологій, обладнання, матеріалів та конструкцій; дотримання сучасних вимог до якості робіт;

Бере участь у розробці перспективних та річних планів капітального ремонту та забезпечує їх узгодження в установленому порядку.

Спільно з підрядними організаціями проводити роботу зі здачі, приймання та введення в експлуатацію закінчених будівництвом або ремонтом об'єктів;

Здійснювати технічний нагляд за якістю виконання робіт, за їх відповідністю затвердженій проектно-кошторисній документації, робочим кресленням, будівельним нормам, стандартам, нормам безпеки, вимогам раціональної організації праці.

2.3 Аналіз персоналу (кадрів) для підприємства

Прийом працювати найманого персоналу здійснюється відповідно до чинним законодавством за трудовим договором. Прийом працювати осіб, які є сумісникам, і навіть тимчасових сезонних працівників, здійснюється лише з трудовим книжкам.

Таблиця 1. Аналіз структури персоналу підприємства

Підсумки аналізу демонструють, що команда працюючих за категоріями персоналу в ЗАТ «Печоранафтогаз» змінився слабко.

Як видно за даними таблиці, кількість ППП у звітному році в порівнянні з минулим зросла і склала 106%, що в повному формулюванні склало 84 особи. З таблиці видно, що питома вага і робітників у кількості працівників, і керівників, і фахівців, і співробітників компанії збільшився на 8 % 2013 р. проти 2012г.

Подібним чином, на підприємстві, що розглядається, спостерігається "профіцит" робочої сили.

Аналіз показників руху та сталості кадрів.

Таблиця 2. Рух робочої сили

	Показники			Абсолютний приріст	Відносний приріст, %
	Було співробітників початку періоду, чол.
	Прийнято за все, чол.
	Вибуло всього, чол, у тому числі:
	За власним бажанням;
	Переведено до інших компаній
	Звільнено за порушення трудових правил;
	За скороченням штатів
	Складалося співробітників наприкінці періоду, чол.
	Середньооблікова кількість, чол.
	Чисельність працівників, які працювали рік, чол.
	Чинник обороту із зарахування, %
	Чинник обороту з вибуття, %
	Чинник загального обороту, %
	Фактор плинності співробітників, %
	Чинник сталості співробітників, %

З розгляду руху робочої сили, отже, що у ЗАТ «Печоранефтегаз» чинник загального обороту знизився на 26%. Фактор обороту із зарахування у 2011 році більший за коефіцієнт вибуття у 2012 році.

Чисельність звільнених за порушення трудової дисципліни (прогули, затримка та інше) знизилася вчетверо. Подібним чином дисципліни на підприємстві приділяється величезна увага. Але, незважаючи на все вищесказане за власним бажанням у 2011р. пішло набагато менше співробітників, ніж у минулому - практично втричі менше.

Знизився відсоток прийнятих співробітників більш як на 4%. Зросла кількість співробітників, які працювали на підприємстві весь рік. Можна дійти невтішного висновку у тому, що частково працівники задоволені умовами праці та ступенем окладу.

2.4 Соціальна ефективність праці

Оцінюючи соціальної ефективності організаційних заходів важливо визначити, як вони впливаю на соціально-психологічну обстановку у трудових колективах, особливо у контактних, тобто, безперервно працюючих разом. Під психологічним кліматом у трудових колективах мається на увазі загальне, характерне для всієї категорії спільно працюючих, психологічне, емоційне становище, що домінує у всіх відносинах та взаємодіях співробітників.

Хоча соціально-психологічна обстановка носить індивідуальний характер, її вплив на виробничу активність трудової групи досить значний і включає 3 основні аспекти:

* діяльний (характер взаємодії співробітників друг з одним під час спільної праці, рівень спрацьованості і взаємодопомоги);

* психологічних (відносини між членами трудової групи, що виражаються у формах симпатій чи антипатій та насиченості спілкування між членами групи, як у момент загальної праці, так і у побуті);

* моральний (присутність чи відсутність єдиних моральних норм, пріоритетів і конструкцій, надають великий вплив на характер спільної праці та остаточні результати труда).

Соціально-психологічна обстановка у кожному основному трудовому колективі формується по-різному. Це залежить від складу його учасників, і від якості їх характерів, і від зовнішньої виробничої обстановки, і від специфік трудових дій. У значному рівні створення суспільно-психологічного атмосферного клімату впливають міжособистісні взаємини між членами групи - звані «відносини по горизонталі».

Якщо ці відносини позитивні - ділові, тактовні, поважні і навіть дружні, то соціальна обстановка сприятлива; якщо взаємини не складаються, у яких домінують протиріччя, сварки, конфлікти, то соціальному клімату слід дати негативну оцінку. На розвитку того чи іншого виду соціального клімату певною мірою відбивається і стиль керівництва колективом, тобто, «відносини по вертикалі». Авторитетний, шанований працівниками керівник - начальник відділу, цеху, відділення у перебування своєчасно виправити недоліки у відносинах між членами підлеглого йому колективу, знизити рівень конфліктності, справедливо вирішити виникаючі незгоди.

Умови, в яких відбувається взаємодія членів робочої групи, впливають на успішність їхньої спільної діяльності, на задоволеність процесом та результатами праці. Можна провести аналогію з природно-кліматичними умовами, в яких живе та розвивається рослина. В одному кліматі воно може розцвісти, в іншому – зачахнути. Те саме можна сказати і про соціально-психологічний клімат: в одних умовах люди почуваються некомфортно, прагнуть залишити групу, проводять у ній менше часу, їх особистісне зростання сповільнюється, в інших група функціонує оптимально і її члени отримують можливість максимально повно реалізувати свій потенціал .

Обставини, у яких відбувається зв'язок членів робочої команди, впливають благополуччя їхньої спільної роботи, задоволення ходом і результатами праці. Зокрема, до них зараховують санітарно-гігієнічні фактори, у яких працюють співробітники: температурний режим, вологість, світло, широта приміщення, присутність комфортного робочого місця тощо. Велике значення має характер відносин у команді, що переважає у ній настрій.

У цеху ЗАТ «ПЕЧОРНАФТОГАЗ» виконуються технічні дослідження, включаючи інженерно-геологічні та інженерно-геофізичні дослідження, а також здійснення будівельно-монтажних справ.

* Загострений травматизм;

* не підтримуються багато санітарно-гігієнічних умов;

* Потрібно підвищення культурно-технічного та професійного ступеня співробітників;

* Необхідно поліпшення мотивації та стимулювання праці.

Нинішнє планування заходів щодо вдосконалення соціальної ефективності праці на ЗАТ «ПЕЧОРНАФТОГАЗ» виконується у вигляді «Плану заходів щодо ефективної організації праці». Головною метою «Плану заходів щодо ефективної організації праці» вважається правильно використовувати суспільні дані продуктивності організації праці на «Печорнефтегаз».

Розглянемо наявні проблеми на «Печорнефтегаз» з погляду характеристик суспільної ефективності організації праці.

Заходи у сфері поліпшення організації праці який завжди, безсумнівно, призводять до підвищення його змістовності. Так, розподіл праці та кваліфікація трудових функцій при недооцінці умов збереження конкретного ступеня змістовності праці може призвести до його одноманітності. Також, якщо співробітник поступово звикає до малозмістовної, однотонної праці, то він взагалі може втратити здатність до професійного формування та самовдосконалення.

Для того, щоб цього не сталося в «Печорнефтегаз», перебудуємо технічну та науково-технічну базу виробництва, також для збільшення ефективності праці використовуємо матеріальну та моральну плату працівників за працю.

Для «Печорнефтегаз» підвищення професійного та кваліфікаційного рівня співробітників сприятиме:

* зростання обсягів виробництва;

* Поліпшення якості роботи;

* зробить організацію більш стабільною та мобільною на ринку;

* Підвищиться попит.

Щоб співробітники були зацікавлені у збільшенні кваліфікації можемо запровадити метод «оплати кваліфікацію», коли він співробітники матеріально заохочуються за засвоєння нових спеціальностей і підвищення кваліфікації.

План заходів щодо ефективної організації праці визначено на основі розгляду причин виникнення травм на виробництві та професійних захворювань. Головними факторами травм та захворювань на виробництві вважаються:

* незадоволення технікою та зовнішнім виглядом робочого місця;

* Порушення науково-технічного процесу;

* Порушення правил і норм безпеки праці;

* Відсутня кваліфікація управлінських керівників виробництва;

* Низький ступінь вивчення та контролю навичок та знань з організації праці і так далі.

Тому використовуємо заходи щодо безпеки праці.

Якість суспільно-психологічного клімату в колективі визначає ставлення керівника суспільства до цілому, до своєї організації та до будь-якої людини окремо. Якщо у його розумінні людина бачиться як ресурс, сировинна та виробнича основа, то даний підхід не надасть відповідного результату, в ході управління з'явиться помилка та недолік, або перерахунок ресурсів для виконання певного завдання. Також багато керівників нашого часу не усвідомили всю значущість стану суспільно-психологічного клімату в колективі. Проте все частіше на чолі фірми та організації виникають керівники нового виду, які не економлять капітал на розвиток добрих робітників та творчих співробітників. Така фірма відрізняється злагодженістю роботи, єдністю всередині колективу, вражаючими результатами своєї роботи. У цьому пункті ми не вносимо корективів, оскільки ситуація в колективах стабільна.

Заробітна плата залежатиме від якості роботи, а також від його професійної кваліфікації.

План удосконалення обставин та організації праці вважається обов'язковою ланкою соціальної ефективності заходів щодо організації праці. Створення відповідних умов праці та підвищення кваліфікації та мотивації співробітників, його подальше полегшення сприяють, з одного боку, збереженню здоров'я робітників, вдосконаленню їх трудових умінь, з другого - збільшення працездатності і продуктивності праці, зниження плинності співробітників і поліпшення дисципліни з виробництва.

Глава 3. Пропозиції щодо вдосконалення процедури оцінки результатів праці персоналу

3.1 Нормативно-законодавча база

Законодавчі заходи характеризують права та обов'язки, які працюють у галузі захисту праці, режим їх праці та відпочинку, охорону праці жінок та молоді, санітарні норми на максимальне утримання в робочій зоні шкідливих речовин, відшкодування збитків потерпілим, їхнє пенсійне забезпечення, послуги та інші.

Організаційні заходи передбачають використання системи управління охороною твору, навчання працюючих, забезпечення їх практичними керівництвами, створення офісів з охорони праці, організацію контролю за дотриманням вимог захисту праці тощо.

Технічні заходи передбачають:

Дослідження та запровадження комплексної механізації та автоматизації важких, шкідливих та монотонних робіт; створення безпечної техніки та технології; встановлення захисних, сигналізуючих, блокувальних приладів;

Технічні рішення щодо нормалізації повітряного середовища, виробничого освітлення; попередження утворення та видалення з робочої зони шкідливих речовин; зниження шуму, пульсацій, охорони від шкідливих випромінювань;

створення ізолюючих кабін для операторів, що працюють у шкідливих умовах, або дистанційного управління; дослідження та виготовлення корпоративних та особистих засобів охорони та ін.

Медико-профілактичні включають:

Підготовчі та періодичні медичні огляди працюючих у небезпечних, шкідливих та важких умовах праці;

Постачання їх лікарсько-профілактичним харчуванням;

Проведення виробничої гімнастики; ультрафіолетового та бактерицидного опромінення;

Використання хвойних, соляно-хвойних ванн, масажу тощо.

Економічні події включають фізичне стимулювання робіт із застереження травматизму та поліпшення умов праці, раціональніший розподіл коштів, що виділяються на охорону праці.

3.2 Пропозиції щодо вдосконалення процедури оцінки результатів праці персоналу

Нині вже досить спільною стала заява, ніби оцінка результатів праці - необхідна, проте явно недостатня умова прийняття кадрових рішень.

Не меншого значення набула оцінка ділових і індивідуальних якостей співробітників, що виявляються безпосередньо в ході їх діяльності. Вона характеризує активність співробітника за аспектами, відповідним ідеальним уявленням у тому, як слід виконувати свої обов'язки і які якості повинні бути у своїй виражені, щоб досягти максимальної результативності праці. До кількості таких якостей відносять, перш за все, професійні та виробничі вміння, а також суто психологічні здібності.

Підприємства намагаються, з одного боку, визначити умови результативності праці, спільний всім критерій оцінки персоналу, з другого - відзначити спеціальні якості окремих підприємств працівників.

На базі проведеного аналізу способів оцінки персоналу, що використовується в ЗАТ та способів, що існують у Російській федерації та за кордоном, автором розроблена авторська операція оцінки персоналу, яка може бути впроваджена в ЗАТ. Суть запропонованої методики становить використання методу складної оцінки персоналу з допомогою системи взаємодоповнюючих методик.

Насамперед потрібно створити план атестації персоналу, переглянути аспекти оцінки посадових керівництв і вибрати належні способи виконання оцінки персоналу. Предметами оцінки вважаються показники однієї з наступних підприємств - особливості поведінки, ефективність діяльності, рівень досягнення мети, рівень компетенції.

1) знання роботи (чи є у співробітника ясне свідомість змісту роботи та її цілей);

2) необхідність контролю за його діями з боку керівника (як старанний працівник у виконанні виробничих завдань, чи дотримується дисципліни праці, включаючи час обіду, перерв та інших.);

3) стиль роботи (чи постійно приймає обдумані рішення, чи має схильність до самоаналізу, можливістю доводити справу до кінця);

4) підприємливість (чи має бажання приймати він додатковий обов'язок, як сприймає нові ідеї, чи готовий до ризику);

5) прихильність до спільної роботи (чи показує підготовленість і здатність діяти разом із співробітниками та підлеглими, чи може підтримати сприятливий психологічний настрій у колективі).

Будь-який фактор розцінюється за 5-бальною шкалою. У цьому від керівника потрібно підтвердити оцінку: розкрити у письмовій формі певні дії співробітника, ставлення до виконання обов'язків у тому чи іншого ситуації, а за необхідності - навести певні результати діяльності співробітника, які б підтверджували оцінку.

Оцінку слід проводити за наступними установками:

а) оцінка ділових характеристик працівника, у межах якої аналіз минулих досягнень та недоліків у роботі здійснюється з метою підвищення ефективності роботи в майбутньому;

б) оцінка потенціалу працівника, яка має на меті виявити, чи заслуговує працівник підвищення (просування) та/або подальшого навчання;

в) оцінка розміру винагороди виробляється визначення розміру наступної працівникові прибавки. За практикою розмір заробітної плати обговорюється завжди після того, як розглянуто ефективність діяльності та потенціалу працівника у двох аспектах.

Для окремих категорій персоналу визначається власний комплект необхідних властивостей (від 6-8 для працівників до 15-20 для керівників різних рангів). Проте характерно, що оцінка ділових і особистих якостей (чинників результативності праці) практично не зачіпає дрібних конторських службовців, тобто працівників тих категорій, які можуть бути просто замінені на ринку робочої сили.

Потрібна також система показників, складена з урахуванням різних запитів до діловим якостям приблизно по 2 десяткам категорій персоналу (керівники 3-х рівнів, проектувальники, які обслуговують покупців, конторські службовці тощо).

Активність працівників управління характеризується присутністю навичок за наступними ознаками:

Планування та управління;

Управління у критичних ситуаціях;

Управління;

Навчання підлеглих;

Спостереження за діяльністю підлеглих;

Доручення повноважень;

Мотивація підлеглих;

Забезпечення здорового морально-емоційного атмосферного клімату та дотримання підлеглими правил безпеки;

Вміння добре спілкуватися з працівниками;

Здатність до кооперації у застосуванні організаційних ресурсів, здатність представити за межами організації;

Компетентність та дієве використання особливих знань;

Завзятість у досягненні цілей;

Вірність цілям та політиці підприємства;

Ставлення до нового.

Будь-який фактор слід визначити розгорнуто. Наприклад, ефективність спілкування передбачає вміння ясно і переконливо пояснювати свої пропозиції і думку, постійний обміну інформацією, необхідної іншим співробітникам задля досягнення спільних цілей підприємства, постачання повної, надійної і актуальною інформацією вищих керівників. Здатність до мотивації підлеглих конкретизовано так:

Заохочення підлеглих до досягнення високих стандартів праці;

Доручення підлеглим постійних чи разових завдань, потребують застосування всього потенціалу співробітника;

Вплив на підлеглих власним прикладом свідомого ставлення до справи.

Оцінка ділових рис співробітника дає можливість виявити його сильні та слабкі сторони, щоб допомогти йому збільшити ефективність роботи.

Для різних підприємств співробітників, різних відділів та рівнів ієрархії компанії повинні бути розроблені спеціальні аспекти оцінки. В одному випадку головним аспектом працюють професіоналізм та ступінь знань з кваліфікації, в іншому – чисельні характеристики діяльності, у третьому – знання швидко реагувати у нестандартних ситуаціях.

Особливого значення має надаватися оцінці поведінки у критичних ситуаціях (чисто виробничих чи відносинах з колективом), опинившись у яких піддослідні демонструють власні якості найбільш сконцентрованому вигляді. Ми рекомендуємо сформувати невеликі мобільні категорії психологів, які ефективно вивчать дії учасників подібних ситуацій (за потребою групи включаються й інші фахівці чи керівники).

Найбільш оптимальним способом оцінки професійно та корпоративно необхідних якостей для персоналу вважається спосіб групової експертної оцінки. Як професіонали виступають керівники відділів.

Найкращим методом оцінки професійної компетенції буде кваліфікаційна робота, що дозволяє виявити стратегію дії певного керуючого у щоденних та кризових умовах.

Краще застосовувати методи самооцінки співробітника. Йому надається можливість оцінити себе та зіставити підсумки самооцінки з бажаним ступенем. Він може сам визначити свою потребу у збільшенні кваліфікації, оскільки одержувана результаті самооцінки інформація гарантує розуміння потреби тих чи інших знань, умінь до роботи на конкретної посади. Самооцінка дає можливість дізнатися ставлення співробітника до своїх обов'язків, рівень володіння тими чи іншими знаннями і вміннями, і навіть ті зони, у яких варто вдосконалюватися насамперед.

Для самооцінки можна використовувати різні види анкет. Працівники можуть заповнювати анкету двічі - на початку та наприкінці атестації. Вторинна оцінка дає можливість робітнику ще раз оцінити себе і перевірити зміни у своїй поведінці за якийсь проміжок часу, виявити ті недоліки, на які слід звернути особливу увагу.

Подібні документи

Критерії, форми та методи оцінки результатів праці персоналу. Оцінка праці працівників в Управлінні ПФР. Специфіка оцінки результатів праці фахівців та керівників. Пропозиції щодо вдосконалення процедури оцінки результатів праці персоналу.

курсова робота , доданий 07.04.2011


Поняття та класифікація персоналу, методи оцінки праці. Аналіз організаційної структури управління та показників діяльності ТОВ "Статус". Аналіз чисельності та складу працівників. Заходи щодо впровадження методики оцінки персоналу "360 градусів".

дипломна робота , доданий 12.04.2014


Теоретичні засади стимулювання праці персоналу підприємства. Аналіз та оцінка зарубіжного та вітчизняного досвіду з організації та стимулювання праці персоналу організації на прикладі США та РФ. Особливості стимулювання праці системою винагород.

курсова робота , доданий 06.05.2010


Методологічні підходи до оцінки персоналу та результатів його діяльності. Визначення ефективності діяльності працівників. Аналіз складу та використання трудових ресурсів на підприємстві. Розробка системи оцінки результатів праці персоналу.

курсова робота , доданий 28.04.2014


Міжрозрядні співвідношення тарифних ставок. Системи та форми оплати праці. Метод експертної оцінки результатів праці. Системи стимулювання персоналу. Споживачі послуг ТОВ "Сибір-ГК". Виробнича програма підприємства. Приріст зарплати.

курсова робота , доданий 13.01.2013


курсова робота , доданий 05.06.2006


Поняття та цілі оцінки персоналу. Форми оцінки персоналу. порядок проведення. Методи оцінки персоналу. Оцінка праці та робочого місця, результатів праці. Оцінка персоналу адміністрації Дзержинського району м. Новосибірська.

курсова робота , доданий 05.06.2006


Цілі оцінки персоналу в організації, суть та методика її проведення. Аналіз структури, підготовки та показників використання персоналу у ЗАТ "Азовстальбуд". Дослідження системи оцінки співробітників підприємства та ділових та особистісних якостей керівника.

курсова робота , доданий 24.09.2010


Методи оцінки персоналу. Характеристика систем оплати праці. Взаємозв'язок оцінки персоналу з оплатою праці. Заохочувальна оплата праці за сучасних умов господарювання. Стандарти результативності праці робочого места. Оцінка рівня працівника.

курсова робота , доданий 30.12.2011


Взаємозв'язок критеріїв оцінки персоналу з цілями та ефективністю функціонування організації. Елементи процесу оцінки результатів праці та ділових якостей персоналу, характеристика та застосування його методів. Модель ефективного керування кадрами.

Немає нічого легшого, ніж бути зайнятим, і немає нічого важчого, ніж бути результативним.

А. Маккензі

3.3.1. Методика бальної оцінки ефективності праці

Ефективність трудової діяльності розраховується як відношення фактично досягнутих критеріальних показників до базисних значень кінцевих результатів діяльності, визначених за допомогою вагових коефіцієнтів та моделей стимулювання щодо нормативного значення ефективності, що дорівнює 100 балам.

Методика базується на методах економічного аналізу, експертних оцінках, бальному методі та теорії класифікації. Принципові положення оцінки ефективності праці персоналу організації полягають у наступному.

1. Оцінка здійснюється за допомогою певного переліку економічних, соціальних та організаційних показників, що відбираються методами експертних оцінок та кореляційного аналізу з "Переліку критеріальних показників", що характеризують кінцеві результати діяльності організацій, трудову та соціальну діяльність персоналу.

2. Вводяться моделі економічного стимулювання досягнення кінцевих результатів з найменшими витратами ресурсів та високою якістю продукції, праці та управління. Реалізується шляхом запровадження математичних моделей стимулювання, що відбивають закономірності господарську діяльність організації.

3. Порівняння різних економічних та соціальних показників з урахуванням їх важливості здійснюється у комплексному показнику ефективності роботи персоналу за допомогою вагових коефіцієнтів, визначених методами експертних оцінок та рангової кореляції.

4. Комплексний показник ефективності розраховується у вигляді суми балів із приведенням до процентної шкали виміру (100 балів). Цим забезпечується сумісність кількості та якості праці у виробництві та управлінні, а також різних підрозділів організації.

Комплексний показник розраховується шляхом підсумовування приватних показників ефективності, що відбивають кінцеві результати виробництва, використання ресурсів, соціальну діяльність та результативність персоналу. Приватні показники визначаються за результатами виконання економічних та соціальних показників шляхом множення відсотків їх виконання на вагові коефіцієнти. Ваговий коефіцієнт показує відносну важливість економічно-

ського чи соціального показника у загальній сукупності показників ефективності. Отримане значення у балах відбиває " вклад " конкретного приватного показника у ефективність праці персоналу організації.

Чисельні значення економічних та соціальних показників визначаються з планових документів, форм статистичної та оперативної звітності та розраховуються у вигляді відсоткового відношення фактичного значення до базисного кінцевого результату:

Xi = P i Ф × 100 , P i σ

де Хi - відсоткове відношення i-го приватного показника ефективності,%;

Рi ф - фактичне значення i-го економічного та соціального показника кінцевого результату за звітний період, нат. од.;

Рi б - базисне значення i-го показника кінцевого результату (план, норматив, факт попереднього періоду) за звітний період, нат. од.

Отримане в результаті розрахунку чисельне значення (Хi) свідчить про ступінь досягнення кінцевого результату (виконання, перевиконання, недовиконання) і має різну економічну оцінку. Відомо, що найважливішим завданням ринкової економіки є досягнення кінцевого результату з найменшими витратами ресурсів та високою якістю продукції. Стимулювання реалізується шляхом введення в оцінку ефективності роботи скоригованих значень показників за формулою:

Уi = f (Xi),

де Уi - чисельне значення скоригованого i-го показника кінцевого результату, %;

f (Xi) - математична функція стимулювання i-го показника. При 100%-му виконанні базисного показника скоригований показник також має дорівнювати 100%, а при відхиленнях розраховується за конкретною моделлю стимулювання залежно від важливості та економічного значення показника (рис. 3.3.1-3.3.4).

y Y = X

Мал. 3.3.1. Модель стимулювання по "лінійній висхідній"

y 200

Мал. 3.3.2. Модель стимулювання по "лінійній низхідній"

Мал. 3.3.3. Модель стимулювання за функцією "піраміда"

Мал. 3.3.4. Модель зворотного стимулювання ("штрафних санкцій")

p align="justify"> Приватні показники ефективності характеризують внесок того чи іншого показника в загальну ефективність роботи. Розрахунок приватних показників здійснюється на основі скоригованих значень показників та вагових коефіцієнтів за формулою:

Пi = Уi Вi

де Пi – значення i-го часткового показника ефективності роботи персоналу, бали;

Вi - ваговий коефіцієнт i-го приватного показника, частки. Комплексний показник ефективності роботи персоналу (П в

балах) є середнім арифметичним ставленням суми приватних показників до суми вагових коефіцієнтів:

П = i∑ = n 1 П i ,

i∑ = 1 B i

де n – число часткових показників ефективності.

Розрахунок комплексного показника ефективності праці персоналу буде наведено у розділі 3.3.4. Оцінка підсумкового значення комплексного показника ефективності роботи персоналу залежить від його чисельного значення:

якщо воно менше 95 балів, то персонал працював незадоволеним.

тельно;

якщо він знаходиться в діапазоні від 95 до 100 балів, то персонал працював задовільно, але має резерви щодо продуктивності та якості роботи;

якщо воно в діапазоні від 100 до 105 балів та виконані всі приватні показники, то загальна оцінка роботи персоналу є гарною; якщо воно більше 105 балів, то загальна оцінка роботи персоналу яв-

ється відмінною.

3.3.2. Критерії ефективності трудової діяльності

У умовах взаємодії адміністративної системи, ринкової економіки та демократизації суспільства суттєво зростає значення наукового обґрунтування складу показників ефективності, що відображають кінцеві результати економічного та соціального розвитку підприємства. У ринковій економіці важливе значення мають такі економічні показники, як прибуток, договірні зобов'язання, продуктивність праці, обсяг продажу, рентабельність. Істотне значення набуває облік факторів, що впливають на ці кінцеві показники, а також розробка рекомендацій щодо забезпечення рентабельної роботи підприємства в умовах розширеного виробництва.

У 90-х роках XX століття під керівництвом автора навчального посібника виконано експериментальні дослідження на 40 великих та середніх підприємствах щодо відбору номенклатури показників та критеріїв ефективності роботи організації. Зокрема, за допомогою методів експертних оцінок та анкетування було опитано 468 керівників підприємств та їх структурних підрозділів та 52 вчених (лікарі та кандидати наук) з метою визначення номенклатури та вагових коефіцієнтів критеріальних показників. На результатах цих досліджень базується бальний метод оцінки ефективності праці. Найбільш значущі критеріальні показники показано у табл. 3.3.1. Керівник, який володіє складом і способами розрахунку критеріальних показників, ніколи не потрапить "в бік" в очах підлеглих. Тому рекомендуємо знати цю таблицю докладно або "напам'ять".

Продовження таблиці 3.3.1

Показник

Спосіб розрахунку

Переваги

Недоліки

Визначається поділом

Показує

вартість

Основну

збройність

середньорічний

припадок

складає

пасивна

сті основних

на 1 працівника та уро-

частина (будівлі, споруди-

водних

вень механізації

середньомісячної

виробництва

"оболонку" для вироб-

ленності персоналу

водницького процесу

Ставлення

вартості

Характеризує

Залежить від галузі мате-

кістка про-

ОПФ до вартості товар-

тивність використання

ріального

виробництва

ної продукції, вироб-

засобів праці для про-

і життєвого циклу про-

денний протягом року

виробництва продукції

виробничою

(Зростання, спад)

Виробляй-

Ставлення

обсягу ви-

Характеризує

Допускає

завищення

ність

пущеною

продукції

продукції для розрахунку

чисельності

праці (виро-

чисельності ра-

1 працівника та дозволяє

працівників.

Динаміка

ботка на 1

ботників,

судити про виробництво

непорівнянна

працівника),

виробництві

потенціалі персо-

віях інфляції

Показує

Співвідношення-

Ставлення

приросту

Дозволяє

ня темпів

продуктивності

позитивному

розвитку

намику, а не джерела

зростання произ-

праці до приросту середовищ-

негативному

тенденцій.

водієво-

нею заробітної плати

вартості

сти праці та

(«проїдання»)

ли та ціни товару

заробітної

величини

Фонд оплати

Загальний фонд основний

Дозволяє контролі-

праці (зара-

і додаткової зара-

вати розміри та питома-

підприємства,

товарної

ботної пла-

ботної плати, включаючи-

ня вага оплати праці

продукції

у собівартість

собівартості

факторів (податки, моно-

продукції

ції. Є базою для

повність, чисельність)

оподаткування

Характеризує

Витрати на

Ставлення

сумарних

Дозволяє судити про до-

управління

ле витрат на управлінні

тивність роботи тільки

підприємство-

апарату

управління

ня, динаміці їх змі-

управлінського

їм, коп. / руб.

витрат перед-

няння у часі

2. Соціальні показники

Фіксує лише явні

Ставлення

числа слу-

Характеризує

производст-

чаїв виробничого

виробничий-

травматизму

техніки безпеки

ного травматизму. За-

травматизму,

чисельності персоналу

висить від факторів про-

виробництва та дотримання

Ставлення

сумарних

Показує резерви еф-

Не фіксує

робітника

втрат часу через

ефективності

часу на 1

простоїв

зуванні праці персона-

чого часу.

працівника,

неявок до загальної кількості

від соціального забезпечення

ності персоналу

охорони здоров'я-

Ставлення

Характеризує

Залежить від ціни продукт-

заробітна

оплати праці та дина-

ції, інфляції та зовніш-

загальної чисельності пер-

зміни

них факторів (податки,

працівника,

періодів часу

монопольністьідр.)