Стимул (Лат. stimulus - стрекало, погонялка) - зовнішнє спонукання до дії, поштовх, спонукальна причина.

Стимулювання праці передбачає створення умов (господарського механізму), у яких активна трудова діяльність, дає певні, заздалегідь зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення значних і соціально зумовлених потреб працівника, формування в нього мотивів праці. Ціль стимулювання - не взагалі спонукати людину працювати, а спонукати її робити краще (більше) те, що зумовлено трудовими відносинами.

Мотив – це те, що викликає певні дії людини, її внутрішні та зовнішні рушійні сили.

У структуру мотиву праці входять:

потреба, яку хоче задовольнити працівник;

благо, здатне задовольнити цю потребу;

трудова дія , необхідне отримання блага;

ціна - витрати матеріального та морального характеру, пов'язані із здійсненням трудової дії.

Мотивація праці - це прагнення працівника задовольнити потреби (отримати певні блага) у вигляді трудової діяльності. Вплив мотивації на поведінку людини багато в чому залежить від багатьох факторів, він дуже індивідуальний і може змінюватися під впливом мотивів і зворотного зв'язку з діяльністю людини.

Хороша робота з мотивації працівників веде:

до збільшення обороту та прибутку;

До покращення якості виробів;

До більш творчого підходу та активності у впровадженні досягнень НТП;

До підвищеного припливу працівників;

до підвищення їхньої працездатності;

До більшої згуртованості та солідарності;

до зменшення плинності кадрів;

До покращення репутації фірми.

На людину, яка описується деяким мотиваційним профілем, з метою змінити її поведінку в організації, впливає у формі деякого стимулу. Класифікація форм стимулювання:

1. Негативні – незадоволення, покарання, загроза втрати роботи.

2. Грошові - заробітна плата, включаючи всі види премій та надбавок.

3. Натуральні - купівля чи оренда житла, надання автомобіля та ін.

4. Моральні - грамоти, почесні знаки, подання до нагород, дошка пошани та ін.

5. Патерналізм (піклування про працівника) - додаткове соціальне та медичне страхування, створення умов для відпочинку та ін.

6. Організаційні - умови роботи, її зміст та організація.

7. Залучення до подолання та участі в управлінні.

Отримавши стимул, людина реагує на нього відповідно до свого мотиваційного профілю. Ця реакція може бути позитивною, і людина змінить свою поведінку так, як це замислювалося; нейтральною; негативноюколи небажана поведінка тільки посилюється.

У поняття компенсаційного пакету входить:

Заробітна плата - постійна частина винагороди, виражена в будь-якому грошах.

Система преміальних, або бонусна система - частина винагород, яка може дуже сильно варіювати від компанії до компанії, від позиції до позиції, від співробітника до співробітника. Насправді зустрічаються розміри бонусів від 0 до 50-60% річний зарплати співробітника. Виплачується досягнення певних результатів. Зарплата у чистому вигляді, а також у поєднанні з бонусом не є достатнім засобом мотивації.

Система не грошової винагороди, яка, у свою чергу, ділиться на дві частини:

Чи не грошова матеріальна винагорода - все те, що співробітник може доторкнутися, відчути, зберегти для себе або скористатися ними,

Чи не матеріальна винагорода.

Форми стимулювання

Таблиця 8.5 - Форми стимулювання

		Форма стимулювання
Матеріальні грошові
		Заробітна плата (номінальна)	Оплата праці найманого працівника, що включає основну (відрядну, погодинну, окладну) та додаткову (премії, надбавки за профмайстерність, доплати за умови праці, сумісництво, за роботу в нічний час, підліткам, матерям, що годують, за роботу у святкові та недільні дні, за понаднормову роботу, за керівництво бригадою, оплата або компенсація за відпустку тощо) заробітну плату
		Заробітна плата (реальна)	Забезпечення реальної заробітної плати шляхом: 1) підвищення тарифних ставок відповідно до встановленого державою мінімуму; 2) запровадження компенсаційних виплат; 3) індексації заробітної плати відповідно до інфляції
			Разові виплати з прибутку підприємства (винагорода, премія, додаткова винагорода). За кордоном це – річний, піврічний, різдвяний, новорічний бонуси, пов'язані, як правило, зі стажем роботи та розміром одержуваної зарплати. Розрізняють такі види бонусів: за відсутність прогулів, експортний, за заслуги, за вислугу років, цільовий
		Участь у прибутках	Виплати через участь у прибутках – це не разовий бонус. Встановлюється частка прибутку, з якого формується заохочувальний фонд. Поширюється на категорії персоналу, здатні реально впливати з прибутку (найчастіше це управлінські кадри). Частка цієї частини прибутку корелює з рангом керівника в ієрархії та визначається у відсотках до його базової зарплати
		Участь в акціонерному капіталі	Купівля акцій підприємства (АТ) та отримання дивідендів: купівля акцій за пільговими цінами, безоплатне отримання акцій
		Плани додаткових виплат	Плани пов'язані найчастіше з працівниками збутових організацій та стимулюють пошук нових ринків збуту: подарунки фірми, субсидування ділових витрат, покриття особистих витрат, побічно пов'язаних із роботою (ділових відряджень не тільки працівника, а й чоловіка чи друга у поїздці). Це непрямі витрати, які не оподатковуються і тому привабливіші
Матеріальні негрошові
		Оплата транспортних витрат або обслуговування власним транспортом		Виділення коштів на: 1) оплату транспортних витрат; 2) придбання транспорту з: а) повним обслуговуванням (транспорт із водієм); б) частковим обслуговуванням особам, пов'язаним з частими роз'їздами, керівному персоналу
		Ощадні фонди		Організація ощадних фондів для працівників підприємства з виплатою відсотків не нижче за встановлені в Ощадбанку РФ. Пільгові режими накопичення коштів
		Організація харчування		Виділення коштів у: 1) організацію харчування для підприємства; 2) виплату субсидій харчування
		Продаж товарів, що випускаються підприємством		Виділення коштів на знижку під час продажу цих товарів
		Стипендіальні програми		Виділення коштів на освіту (покриття витрат на освіту на стороні)
		Програми навчання		Покриття витрат на організацію навчання (перенавчання)
		Програми медичного обслуговування		Організація медичного обслуговування чи укладання договорів із медичними установами. Виділення коштів на ці цілі
		Консультаційні служби		Організація консультаційних служб чи укладання договорів із такими. Виділення коштів на ці цілі
		Програми житлового будівництва		Виділення коштів на власне будівництво житла або будівництво на пайових умовах
		Програми, пов'язані з вихованням та навчанням дітей		Виділення коштів на організацію дошкільного та шкільного виховання та освіти дітей та онуків співробітників фірми, привілейовані стипендії
		Гнучкі соціальні виплати		Організації встановлюють певну суму на «придбання» необхідних пільг та послуг. Працівник у межах встановленої суми має право самостійного вибору пільг та послуг
	Страхування життя			Страхування життя працівника (за символічне відрахування), членів його сім'ї з допомогою коштів підприємства. За рахунок коштів, що утримуються з доходів працівника, при нещасному випадку виплачується сума, що дорівнює річному доходу працівника, при нещасному випадку, пов'язаному зі смертельним наслідком, сума, що виплачується, подвоюється
	Програми виплат з тимчасової непрацездатності			За рахунок коштів компанії та за рахунок коштів, що утримуються з доходів працівника
	Медичне страхування			Як самих працівників, так і членів їхніх сімей
	Пільги та компенсації, не пов'язані з результатами (стандартного характеру)			Виплати, що формально не пов'язані з досягненням певних результатів (компенсації переходу на службу з інших компаній витрат, пов'язаних з переїздом, продажем, купівлею квартир, нерухомості, працевлаштування дружини (чоловіка) тощо, премії та інші виплати у зв'язку з відходом на пенсію чи звільненням). Зазначені виплати, які отримали за кордоном назву «золоті парашути», призначені для вищих керівників, зазвичай включають додатковий оклад, премії, довгострокові компенсації, обов'язкові (передбачені в компанії) пенсійні виплати та ін.
	Пенсійне страхування Пенсійні плани			Такий альтернативний державний фонд додаткового пенсійного забезпечення може бути створений як на самому підприємстві, так і за договором з будь-яким фондом на стороні
Нематеріальні
	Стимулювання вільним часом				Регулювання часу зайнятості шляхом: 1) надання працівникові за активну та творчу роботу додаткових вихідних, відпустки, можливості вибору часу відпустки тощо; 2) організації гнучкого графіка роботи; 3) скорочення тривалості робочого дня за рахунок високої продуктивності праці
	Трудове чи організаційне стимулювання				Регулює поведінку працівника на основі виміру почуття його задоволеності роботою та передбачає наявність творчих елементів у його праці, можливість участі в управлінні, просування по службі в межах однієї і тієї ж посади, творчі відрядження
	Стимулювання, що регулює поведінку працівника на основі вираження суспільного визнання				Вручення грамот, значків, вимпелів, розміщення фотографій на дошці пошани. У зарубіжній практиці застосовуються почесні звання і заслуги, громадські заохочення (уникають, особливо це притаманно Японії, громадських доган). У США використовується для морального стимулювання модель оцінки заслуги. Створюються гуртки («золотий гурток» та ін.)

Методи стимулювання

У складі програм мотивації можна назвати два рівня методів стимулювання: базовий і конкурентний.

До складу базового рівня входять методи мотивації, які традиційно включаються до стандартного компенсаційного пакету співробітника: зарплата, страховка, пільги, що надаються компанією.

В складі конкурентного рівня виділяються методи мотивації, які здійснюють основний вплив на співробітників задля досягнення головної мети компанії.

Малюнок 8.1 - Методи стимулювання конкурентного рівня

Вони призначені на вирішення певних завдань системи мотивації. Завдання методів стимулювання – в орієнтуванні співробітників підвищення ефективності компанії у майбутньому, створенні зацікавленості у досягненні майбутніх високих результатів - опціонні плани (з ціною виконання опціонів вище поточної ринкової ціни акції).

Завдання методів винагороди – у заохочення співробітників за досягнуті результати, визнання його поточних та минулих заслуг – бонусні плани.

Тема мотивації та стимулювання роботи співробітників є одним із ключових питань управління персоналом будь-якої організації. Встановлюючи систему стимулювання праці працівників, важливо прописати всі необхідні положення у локальних актах. Інакше можливі претензії перевіряльників.

Пошукам вирішення проблеми мотивації та стимулювання співробітників присвячено величезну кількість робіт як зарубіжних, так і російських авторів. Більшість систем мотивації та стимулювання персоналу, що розробляються, так чи інакше пов'язані з матеріальною винагородою. На жаль, лише у невеликій частині джерел розглядаються можливості документального оформлення систем мотивації та стимулювання персоналу відповідно до чинного законодавства РФ.

"Чи існують відмінності між стимулюючими, компенсаційними виплатами та преміями?", "Який порядок оформлення та призначення даних виплат співробітникам?", "Як правильно прописати їх призначення у локальних нормативних актах?" - ось лише деякі з питань, які виникають у співробітників служби роботи з персоналом та бухгалтерії щодо матеріальної винагороди співробітників при оформленні системи мотивації та стимулювання персоналу. У нашій статті ми намагатимемося відповісти на ці запитання.

Насамперед необхідно розмежувати поняття, що застосовуються в сучасному законодавстві РФ щодо матеріальної винагороди працівників.

Положення Трудового кодексу розкривають поняття зарплати*(ч. 1 ст. 129 ТК РФ). Спираючись на нього, можна виділити такі три складові заробітної плати, що відрізняються за своїми цілями, змістом та підставами нарахування:

Винагорода за працю залежно від кваліфікації працівника, складності, кількості, якості та умов виконуваної роботи;

Компенсаційні виплати;

Стимулюючі виплати.

Компенсаційні виплати, що стосуються заробітної плати, необхідно відрізняти від компенсаційних виплат, встановлених главою 23 Трудового кодексу, які не є частиною заробітної плати.

Так, до компенсацій, які є зарплатою, ставляться грошові виплати, встановлені з метою відшкодування працівникам витрат, що з виконанням ними трудових чи інших обов'язків, передбачених Трудовим кодексом та інші федеральними законами*(ст. 164 ТК РФ).

До основних випадків надання гарантій та компенсацій працівникам ставляться * (ст. 165 ТК РФ):

Напрямок у службові відрядження;

Переїзд працювати в іншу місцевість;

Виконання державних чи громадських обов'язків;

Поєднання роботи з здобуттям освіти;

Вимушене припинення роботи з вини працівника;

Надання щорічної оплачуваної відпустки;

Інші випадки.

До компенсаційних виплат, що є частиною заробітної плати, відносяться доплати та надбавки компенсаційного характеру, у тому числі за роботу в умовах, що відхиляються від нормальних, роботу в особливих кліматичних умовах і на територіях, що зазнали радіоактивного забруднення * (ч. 1 ст. 129 ТК РФ) ).

До компенсаційних належать також такі види доплат:

1. Доплати за умови праці, що відхиляються від нормальних:

За роботу у шкідливих, особливо шкідливих, важких та особливо важких умовах праці;

Роботу у нічний час;

Інтенсивність праці та ін.

2. Доплати та надбавки, пов'язані з особливим характером виконання роботи:

Виконання монтажних, налагоджувальних та будівельних робіт;

Рухомий та роз'їзний характер роботи;

Вахтовий метод роботи;

Ненормований робочий день;

Польове забезпечення і т.д.

3. Інші доплати, загальні всім сфер праці:

За роботу у вихідні та святкові дні;

Роботу в понаднормовий час;

При невиконанні норм виробітку, виготовленні бракованої продукції не з вини працівника;

Неповнолітнім працівникам у зв'язку із скороченою тривалістю робочого часу та ін;

Доплата до середнього заробітку за умов, передбачених законодавством;

за багатозмінний режим роботи;

За роботу за графіком із поділом дня на частини з перервами не менше двох годин.

Розмір компенсаційних виплат визначається роботодавцем самостійно, але він має бути не нижчим за розміри, передбачені законодавством РФ.

Компенсації можуть не оподатковуватись ПДФО, але тільки в тому випадку і в тих межах, у яких вони передбачені локальним нормативним актом організації, що регулює оплату праці та даних виплат, а також якщо вони належать до виплат, які не підлягають оподаткуванню відповідно до Податкового кодексу * (П. 3 ст. 217 НК РФ).

Стимулюючі виплати визначено як "доплати та надбавки стимулюючого характеру, премії та інші заохочувальні виплати" * (ч. 1 ст. 129 ТК РФ).

Слід зазначити, що стимулюючі виплати не обмежені законодавством мінімальним чи максимальним розміром та встановлюються роботодавцем самостійно колективними договорами та іншими локальними нормативними актами роботодавця.

До доплат і надбавок стимулюючого характеру можна віднести доплати:

за високу кваліфікацію;

Професійна майстерність;

Роботу із меншою чисельністю працівників;

Вислугу років;

Вчений ступінь або звання та ін.

Дані виплати здійснюються щомісяця за наявності відповідної підстави.

Премія є частиною заробітної плати, що виплачується працівникові як заохочення за досягнення (успіхи) у праці.

Відмінність премії від стимулюючих доплат і надбавок полягає в наступному: за допомогою винагороди за працю (тарифних ставок, окладів), доплат і надбавок враховуються основні показники трудових витрат, а за допомогою премій - додаткові показники праці, а саме її результати (виконання та перевиконання норм виробітку, планових завдань, підвищення якості, економія матеріалів та ін.).

Премії можна поділити на дві підгрупи:

1) поточне преміювання - премії за результатами роботи за розрахунковий період: місяць, квартал, рік, а також за періоди іншої тривалості в залежності від специфіки виробництва та праці;

2) одноразові премії – за якісне та оперативне виконання особливо важливих завдань, за багаторічну сумлінну працю у зв'язку з ювілейними датами, виходом на пенсію тощо.

Сплачуючі на підставі трудового договору або локального нормативного акта стимулюючі та компенсаційні виплати працівникам роботодавець має право врахувати у податкових витратах, але тільки в тому випадку, коли дані витрати відповідають основним вимогам визнання витрат (обґрунтованість та документальне підтвердження)*(п. 1 ст. 252) НК РФ). При цьому роботодавець, як правило, не включає до трудового договору з конкретним працівником умову про нарахування стимулюючих та компенсаційних виплат, а посилається на локальний нормативний акт у цілому по компанії – наприклад, положення про преміювання. Це доцільніше, оскільки за необхідності його можна змінити, і навіть зручно використовувати у виникненні суперечок із податковими органами.

Якщо трудові договори з працівником містять відсилання на положення локального нормативного акта, що регулює виплату компенсацій та заохочень, то компенсаційні та стимулюючі доплати та надбавки, виплачені працівникам на підставі цього акта, роботодавець має право відносити до витрат на оплату праці з метою оподаткування прибутку*(п. 2 ст.255 НК РФ).

З цією метою необхідно виконати такі дії:

1. Закріпити конкретні критерії, за які нараховуються стимулюючі виплати, у локальному нормативному акті, що регулює виплату премій:

Підстави стимулюючих виплат, зокрема конкретні вимірні виробничі показники для преміювання;

Джерела виплати стимулюючих виплат;

Розміри стимулюючих виплат та порядок їх розрахунку.

2. Документально підтвердити виконання заохочуваним працівником умов призначення заохочення (письмове подання до премії, службова записка тощо).

3. Відповідним чином оформити наказ керівника організації про заохочення працівника чи працівників (у разі преміювання).

У цьому необхідно враховувати перелік витрат, які приймаються з оподаткування*(ст. 270 НК РФ). Наприклад, премія не повинна виплачуватись за рахунок чистого прибутку, коштів спеціального призначення чи цільових надходжень. У той самий час роботодавець має право списувати майбутні Витрати виплату винагород за підсумками роботи протягом року з допомогою спеціального резерва*(п. 6 ст. 324.1 НК РФ).

У разі якщо не буде виконано виробничих показників, зазначених у локальних нормативних актах, що передбачають виплати премій, премія може не нараховуватися або нараховуватись у меншому розмірі.

У законодавстві є уточнення щодо оподаткування деяких стимулюючих виплат. Наприклад, при виплаті премії за підсумками року, у тому числі тринадцятої зарплати, за методом нарахування такі витрати визнаються у тому податковому періоді, в якому вони нараховані (навіть якщо виплачені у наступному періоді). Крім того, у разі виплати даної премії роботодавець може списувати витрати за рахунок спеціального резерву, і враховуватиметься витрати за спеціальними правилами * (п. 6 ст. 324.1 НК РФ).

Що стосується виплати премій до свят щодо обліку даних витрат з оподаткування прибутку можуть виникнути претензії із боку податкових органів під час перевірок, т.к. Мінфін Росії вказує*(листи Мінфіну Росії від 24.04.2013 N 03-03-06/1/14283, від 29.12.2012 N 03-03-06/1/732, від 21.07.2010 N 03-03-06/1 /474, від 09.11.2007 N 03-03-06/1/786, від 22.05.2007 N 03-03-06/1/287), що дані премії не пов'язані з виробничими результатами та не є обґрунтованими витратами. Однак арбітражна практика з цього питання склалася переважно на користь платника податків - але тільки в тому випадку, якщо виплати даних премій передбачені локальними нормативними актами організації* (пост. -А40/4234-09, ФАС ЗСО від 23.01.2008 N Ф04-222/2008 (688-А27-37) (741-А27-37)).

Безумовно, існують деякі нюанси при врахуванні інших доплат, надбавок та премій, але вони потребують більш детального розгляду.

Як ми бачимо, основною вимогою для полегшення податкового навантаження є грамотне та детальне документальне оформлення системи мотивації та стимулювання організації.

Думка

Коли краще заохочувати співробітників

Спочатку зазначимо, що мінімальні чи максимальні розміри компенсаційних виплат співробітнику може бути обмежено законодавчо. Так, вони можуть бути обмежені граничними розмірами, які можна включити до витрат з податку на прибуток, або не оподатковуваних ПДФО. При цьому працівнику можна виплачувати й великі суми, але з них доведеться сплатити податки.

Розмір стимулюючих виплат не обмежений. Роботодавець має право самостійно встановити величину таких виплат.

Що стосується того, коли вигідніше нараховувати премії, то іноді до кінця року може виявитися вигіднішим, якщо загальний розмір нарахованого доходу співробітника перевищить з урахуванням премії максимальну суму, що оподатковується страховими внесками (у 2014 р. вона становить 624 000 руб.).

Якщо премії виплачуються з нерозподіленого прибутку, то, відповідно, вони не зменшують оподатковувану базу з податку на прибуток.

Об'єктом оподаткування страховими внесками є зокрема виплати, зроблені у межах трудових відносин (ч. 1 ст. 7 Федерального закону від 24.07.2009 N 212-ФЗ). Якщо виплату здійснено над рамках трудових відносин, а має одноразовий характері і у своїй не передбачено у колективному договорі чи положеннях організації про оплату праці, те й нараховувати з такої виплати страхові внески не нужно. Однак такі заохочувальні виплати не вдасться врахувати при розрахунку податку на прибуток.

Частину виплат можна оформити як матеріальну допомогу. Якщо при цьому не виходити за межі 4000 рублів, то не доведеться сплачувати ПДФО та страхові внески. Але й включити у витрати з податку на прибуток ці суми не можна (п. 23 ст. 270 НК РФ). Крім того, в деяких випадках матеріальна допомога не оподатковується ні ПДФО, ні страховими внесками (наприклад, відшкодування матеріальних збитків у зв'язку зі смертю члена сім'ї – без обмеження суми, а у зв'язку з народженням чи усиновленням дитини – до 50 000 руб.).

Зазначимо, що частину коштів можна виплатити працівникові як подарунок. У разі також у межах 4000 рублів не потрібно платити ПДФО (п. 28 ст. 217 НК РФ). На суми подарунків працівників, як і у випадку з матеріальною допомогою, не можна зменшити базу з податку на прибуток. Подібні виплати не входять до системи оплати праці та не пов'язані з виробничими результатами (ст. 252 НК РФ; лист Мінфіну Росії від 15.03.2013 N 03-03-10/7999).

Статті цього розділу

• Мотивації

  Які практики заохочення та визнання співробітників прийняті у вашій компанії? Чи є єдиний підхід/загальна культура подяки та підтримки ініціативи співробітників чи все залежить від індивідуального стилю менеджерів?

• Мотивація персоналу. Боротьба за ефективність. Час діяти!

  Криза, будь вона внутрішньою або зовнішньою, змушує людей вчитися, а компанії змінюватися. Поки компанія приносить прибуток і немає натяку на проблеми, власник і директор навряд чи готові до серйозних змін. Низька ефективність у бізнесі (як…

• Індивідуальне заохочення працівників. Як?

  Індивідуальна система заохочення працівників є невід'ємною частиною роботи HR менеджера. Адже результативний співробітник – це насамперед задоволений співробітник!

• Мотивуємо працівників бухгалтерії

  Не всі системи ключових показників ефективності здатні змусити працівників бухгалтерії виконувати свої обов'язки більш ефективно та якісно. Однак усе може змінитись, якщо до мотивації підключити ігровий процес.

• KPI співробітника

  KPI – ключові показники ефективності, за допомогою яких можна оцінити результати роботи співробітників різних служб компанії. На їх основі працівників просувають кар'єрними сходами або виплачують їм бонуси.

• Формування системи нематеріального стимулювання

  В даний час на підприємствах досить добре розвиваються всі можливі системи матеріального стимулювання. Це зумовлено тим, що роботодавці прагнуть чітко визначити і надалі знати, за що, за яку конкретну роботу він платить працівникові.

• Мотивація працівників: модель справедливості

  Якщо працівники сприймають винагороду як справедливу, їхній трудовий внесок залишається приблизно на тому самому рівні. Необ'єктивне ставлення менеджменту ініціює виникнення напруженості та мотивації, спрямованої на зменшення несправедливості. Якщо співробітники сприймають винагороду як завищену, теорія справедливості стверджує, що вони відчуватимуть дисбаланс у відносинах з роботодавцем і прагнуть відновлення рівноваги.

• Як діють чинники мотивації

  Як на основі теорії мотивації вибудувати практику управління персоналом у своїй фірмі, читайте у статті.

• Контрпропозиція на ринку праці - спосіб утримати спеціаліста в компанії?

  Рекрутери кадрових компаній стверджують, що роботодавці стали все частіше вдаватися до контрпропозиції (тобто надання кращих умов, ніж у нового роботодавця) у спробі утримати хорошого працівника, який уже визначився з новим місцем роботи та звільняється. Наскільки контрпропозиція актуальна сьогодні? Багато компаній не те, що не утримують співробітників, вони, навпаки, скорочують персонал. Проте тема контрпропозиції залишається актуальною до сьогодні, т.к. хороші фахівці чи керівники потрібні завжди та скрізь. Відповідно, прийняти чи не прийняти контрпропозицію – це один із визначальних виборів у кар'єрі кожної людини. Адже від того, яку пропозицію ви оберете, залежатиме ваша подальша доля як фахівця чи керівника. Про те, що відбувається на ринку праці зараз, ви дізнаєтесь зі статті

• Мотиваційний профіль кандидата

У статті розглядаються фактори мотивації, які найчастіше спричиняють зміну місця роботи співробітниками. Наведено практичні рекомендації та поради, яким чином можна усунути та/або зменшити негативний вплив цих факторів або знизити ризик їх виникнення.

• Чого хочуть ТОПи, які вже мають усе

  Питання "Чим мотивувати того, у кого вже все є?", на мій погляд, - билина. Чим відрізняється бувальщина від билини? Буль - це історія, що трапилася один раз, а билина - повторення цієї історії багаторазово зі спотвореннями в легендах та міфах. Той топ-менеджер, у якого вже є, в моєму житті не зустрічався, це булина.

• Найбільш ефективні методи мотивації персоналу

  Співробітників слід стимулювати за проміжними досягненнями, не чекаючи завершення всієї роботи, оскільки великі успіхи важко досягти і порівняно рідкісні. Тому позитивну мотивацію бажано підкріплювати через невеликі інтервали часу. Важливо дати співробітникам відчути себе впевнено, оскільки цього вимагає внутрішня потреба у самоствердженні. Успіх спричиняє успіх. Загалом можна сформулювати низку правил здійснення ефективної мотивації працівників.

• Діагностика мотивації

  Стаття присвячена дослідженню та оцінці стратегічного розвитку системи управління мотивацією трудової діяльності керівників та спеціалістів, а також їх винагороди на підприємствах будівельного комплексу Пензенської області. Обґрунтовується можливість існування невикористаних управлінських резервів у стратегічній системі мотивації трудової діяльності.

• Порог ситості.

  Менеджери відрізняються територіальною рухливістю, високою чутливістю до змін ринку праці та не обмежені конкретною географічною зоною. Вони живуть і працюють по всьому просторі Російської Федерації. У той же час, є виражені локальні особливості, які суттєво відрізняють, наприклад, менеджера з інформаційних технологій міста Воронежа від такого ж фахівця міста Єкатеринбурга. Відмінності зводяться до трьох основних параметрів: розміру «порога ситості», формату проведення дозвілля та самооцінки.

• Задоволеність трудовою діяльністю як складова ефективної організаційної поведінки

  Найважливішим завданням, яке постає перед сучасним російським бізнес-спільнотою, є розробка механізмів управління організаційною поведінкою співробітника. Організаційне поведінка буде ефективним, якщо вона сприяє досягненню стратегічних цілей організації, тобто. Основний вектор поведінки всіх співробітників збігається з рухом організації для досягнення її стратегічних цілей. Однак досягнення цих цілей буде можливим лише при забезпеченні стійкості цього руху. Таку стійкість поведінки співробітників може надати задоволеність роботою (задоволеність працею).

• Мотиваційний механізм корпоративної культури

  Чи не ключовою умовою підвищення ефективності внутрішнього сегменту корпоративного управління залишається вибір адекватних методів активізації персоналу на всіх щаблях ієрархії: від рядового виконавця до топ-менеджера.

  Чому в атмосфері скорочення бюджетів та штатів одні співробітники голосно обурюються, а інші поводяться тихо? Чи означає це, що перші стали гірше працювати? Наскільки демотивовані «тихоні», які повністю замкнулися в собі? У цій статті коротко описується маловідома, але дуже ефективна для бізнесу модель особистісних відмінностей У. Марстона DISC, пояснюється, чому різні люди по-різному реагують і поводяться в умовах кризи, що настала, даються рекомендації з індивідуальної мотивації представників різних типів особистості.

• А у вас немає такого ж, тільки без крил?

  В оголошеннях про прийом на роботу нерідко можна прочитати наступне: "Комунікабельність, ініціативність, дисциплінованість та творче мислення – необхідні умови". Звичайно, всі ми хочемо "всього і багато", не припускаючи, що деякі вимоги можуть бути несумісними.

  Чому розробки програм стимулювання персоналу необхідно орієнтуватися на стратегічні мети компанії?
  Як зробити систему мотивації максимально прозорою?

• Як мотивувати персонал в умовах кризи

  Кризова ситуація загрожує компанії не лише фінансовими проблемами та втратою своїх позицій на ринку, а й втратою кваліфікованих кадрів, без яких подолати кризу неможливо. Утримання ключових співробітників - одне з основних завдань менеджменту на етапі кризи, і досягти цієї мети можна, якщо своєчасно інформувати персонал та реалізувати адекватну систему мотивації. Розкажемо про це докладніше.

Проблема стимулювання трудової активності персоналу організації є в умовах кризи першорядною, оскільки реальну загрозу стійкості компанії становить дезорієнтований та демотивований колектив. Тому, в сучасних умовах, роботі з мотивацією персоналу має приділятись основна увага. Методи стимулювання персоналу може бути найрізноманітнішими і залежить від опрацьованості системи стимулювання для підприємства, загальної системи управління та особливостей діяльності самого підприємства.

Класифікація методів мотивації на організаційно-розпорядчі (організаційно-адміністративні), економічні та соціально-психологічні є однією з найбільш поширених.

Економічні методи управління зумовлені економічними стимулами. Вони передбачають матеріальну мотивацію, тобто орієнтацію виконання певних показників чи завдань, і здійснення після виконання економічної винагороди за результати роботи. Використання економічних методів пов'язане з формуванням плану роботи, контролем за його здійсненням, а також економічним стимулюванням праці, тобто з раціональною системою оплати праці, що передбачає заохочення за певну кількість та якість праці, та застосування санкцій за невідповідну його кількість та недостатню якість.

Розглядаючи заробітну плату як найважливішу частину системи оплати та стимулювання праці, як інструмент на ефективність праці працівника, В.А. Дятлов серед форм матеріального стимулювання виділяє також бонуси, які поступово входять до практики сучасних підприємств, а також участь у прибутках підприємства. А Я. Кібанов вважає заробітну плату однією з основних форм стимулювання праці і зазначає, що на трудову мотивацію впливають також інші матеріальні стимули: система економічних нормативів і пільг, рівень заробітної плати і справедливість розподілу доходів. О.І.Волков та Ю.Ф. Єлізарів виділяють такі форми економічного стимулювання працівників підприємства:

• - заробітну плату, що характеризує оцінку вкладу працівника у результати діяльності підприємства;
• - ефективне преміювання, доплати за стаж роботи на підприємстві;
• - Систему внутрішньофірмових матеріальних пільг працівникам підприємства, що включає повну або часткову оплату витрат на проїзд працівника до місця роботи та назад;
• - надання своїм працівникам безвідсоткових позичок або позичок з низьким рівнем відсотків;
• - надання права користування транспортом підприємства тощо.

У сучасному менеджменті застосовуються інші угруповання методів стимулювання. Таким чином, усі методи стимулювання можна згрупувати у такі види:

• - економічні стимули всіх типів (зарплата у всіх її різновидах, включаючи контрактну, премії, пільги, страховки, безвідсоткові кредити тощо). Успішність їх впливу визначається тим, наскільки колектив розуміє принципи системи, визнає їх справедливими, якою мірою дотримується невідворотність заохочення (покарання) та результатів роботи, їхній тісний зв'язок у часі. Однак, акцентування уваги на економічних методах стимулювання часто призводить до зниження уваги до соціально - психологічних аспектів мотивації, що визначає внутрішню мотивацію персоналу.
• - Управління за цілями. Ця система широко використовується в США і передбачає встановлення для особи або групи ланцюга цілей, що сприяють вирішенню головного завдання організації (досягнення певних кількісних чи якісних рівнів, підвищення кваліфікації персоналу тощо). Досягнення кожної мети автоматично означає підвищення рівня зарплати чи іншу форму заохочення.
• - Збагачення праці - ця система більшою мірою відноситься до неекономічних методів і означає надання людям більш змістовної, перспективної роботи, значної самостійності у визначенні режиму праці, використання ресурсів. У багатьох випадках до цього додається зростання оплати праці, не кажучи вже про соціальний статус.
• - система участі, яка нині існує у різноманітних формах: від широкого залучення колективу до прийняття рішень з найважливіших проблем виробництва та управління (Японія) до співучасті у власності шляхом придбання акцій власного підприємства на пільгових умовах (США, Англія).

У межах цих груп методів нині розробляються окремі методики та системи стимулювання персоналу. У системі мотивації особливо суттєво досягнення правильного співвідношення між заохоченням, винагородою та покаранням, невідворотністю санкцій.

Негативна реакція керівництва сковує активність працівника, викликає негативні емоції, створює стресові ситуації, знижує рівень упевненості у собі. Подібна реакція на результати діяльності працівника не тільки не гуманна, а й неефективна, оскільки здатна призвести до непередбачуваних змін у поведінці підлеглого. У покараного працівника не виникає бажання працювати старанніше, у разі він шукає можливість уникнути покарання. Люди дуже рідко погоджуються із справедливістю покарання, звідси негативна реакція викликає опір. Сприятливі оцінки виконаної роботи (позитивне підкріплення) підвищують самооцінку, мотивують трудову діяльність, посилюють творчу ініціативу.

Заохочення вселяє віру в людини в себе, у свій потенціал, здібності, дає надію на успішне виконання нових завдань, що посилює прагнення працювати найкращим чином. Позитивне підкріплення формує установку, у межах якої працівник прагне такої лінії поведінки, до виконання таких завдань, до такої якості праці, з яких виправдовується його очікування справедливого винагороди.

Водночас він, природно, уникає таких дій, які можуть завершитись неприємними наслідками. Позитивні заходи діють ефективніше, ніж негативні заходи (негативне підкріплення). Але нерідко у роботі виникають ситуації, коли просто неможливо уникнути застосування негативних заходів. Тут слід враховувати, що такі впливи, що застосовуються наодинці з підлеглим, дають набагато більший результат, ніж застосовувалися в присутності інших працівників.

Питання формування загальних форм стимулювання персоналу впритул стикається з поняттями «корпоративного духу» та «корпоративної культури». Для керівника дуже важливо правильно оцінити загальні потреби, які можуть бути ефективно задоволені організацією.

Такий вид мотивації обходиться компанії негаразд дорого, а віддача від нього часом буває дуже значної, оскільки, крім задоволення потреб окремих працівників, колективні форми стимулювання сприяють згуртованості колективу, формуванню «корпоративного свідомості», що, безсумнівно, позначається продуктивність праці. Список таких заходів може бути досить великим.

Таким чином, серед форм стимулювання, які слід рекомендувати для застосування: організація харчування всередині компанії; оплата транспортних витрат; медичне обслуговування; страхування; допомога в здобутті додаткової освіти; організація корпоративних пенсійних та ощадних фондів; проведення фізкультурно-оздоровчих заходів, поїздок.

24.11.2016

Ми публікуємо сьогодні відповіді на питання, що найбільш часто ставляться з приводу стимулюючих виплат. Судячи з кількості звернень до профспілки, ця тема залишається однією з найактуальніших.

Профспілка "Учитель" вважає, що необхідно визнати помилковою таку звану «нову систему оплати праці» (НСОТ), що діє в освіті, впровадження якої на практиці призвело, практично повсюдно, до кабальної залежності педагогів від адміністрації освітніх установ.

1. Нам перестали платити стимулюючі, що робити, як притягнути директора до відповідальності?

Стимулюючі в освітній сфері носять характер виплат для заохочення працівників, що добре працюють, тобто, по суті, вони відносяться до преміального типу виплат, тому їх розмір і регулярність залишені на розсуд роботодавця або комісії за призначенням стимулюючих. У положенні про оплату праці чи положенні про стимулюючих, які прийняті в освітній установі, прописані критерії нарахування та зняття балів. Сама собою ця система не суперечить Трудовому кодексу. Інша річ, що критерії можуть бути абсурдними, несправедливими тощо, але це вже інша історія.

Буває, що в установі прийнято положення про стимулюючі (або інший нормативний акт), за яким педагог має право на певну суму виплат щомісяця незалежно від успіхів (наприклад, якщо немає стягнень – автоматично нараховується 3000 руб.), або за певні види робіт встановлено конкретна сума. Такі виплати, по суті, вже не є стимулюючими, але іноді їх так називають. Тоді педагог цілком може розглядати цю виплату як обов'язкову частину зарплати (невиплата якої дозволяє йому зупиняти роботу через два тижні або звертатися до суду, прокуратури).

Якщо з педагогом підписано додаткову угоду з приводу стимулюючих, але в ній не зазначено суму виплат (у рублях або в % від окладу) та її періодичність, то за замовчуванням виплати здійснюються відповідно до локальних нормативних актів з цього приводу та залежать від роботодавця (або комісії зі стимулювання).

Проблеми зі стимулюючими виникають через те, що працівники не розуміють різниці між старою системою оплати праці та новою (НСОТ). Раніше премії йшли справді із фонду економії праці, становлячи відносно невелику частину заробітку, а тепер вони названі «стимулюючими» та виплачуються із фонду оплати праці (ФОП).

Педагоги міркують так: якщо стимулюючі – частина ФОП, їх повинні виплачувати. Насправді, регіональна влада отримала завдяки НСОТ законну можливість скорочувати нормативи, забезпечуючи не 100% оплати праці педагогів, а приблизно 70% (базовий оклад та компенсаційні закладаються до бюджету завжди, а ось стимулюючі виплати – за ситуацією). Зараз регіональна влада каже школам: «грошей на стимулюючі немає». Це означає, що вони просто урізали відповідну статтю бюджету та скоротили фінансування оплати праці вчителів.

2. Чи законне нарахування «штрафних» балів (наприклад, мінус 3 бали за запізнення)?

Нарахування стимулюючих має бути заохоченням за досягнення педагога чи його значний внесок у роботу колективу. Тому можна вимагати від роботодавця, щоби штрафних санкцій серед критеріїв не було. Разом з тим, у локальному нормативному акті організації може бути встановлено, що стимулюючі бали передбачені лише для працівників, які сумлінно виконують свої обов'язки (що не мають дисциплінарних стягнень). У разі роботодавець вправі не нараховувати стимулюючих балів до погашення дисциплінарного стягнення. Відповідно до ст. 194 ТК РФ дисциплінарне стягнення автоматично погашається після закінчення року з його застосування. Це відбувається без видання додаткового акта роботодавця. Роботодавець має право достроково зняти стягнення самостійно, за клопотанням працівника, представницького органу працівників або вищого керівника.

«Вилучення» стимулюючих балів не може використовуватися як міра дисциплінарної відповідальності. Ст. 192 ТК РФ встановлює обмежений перелік заходів дисциплінарної відповідальності: зауваження, догана, звільнення. Таким чином, роботодавець не має права нараховувати "штрафні" бали за невиконання будь-яких трудових функцій або неякісне їх виконання. Він може скористатися лише варіантами, позначеними у Трудовому кодексі РФ. За застосування до співробітників дисциплінарних стягнень, не передбачених трудовим законодавством, передбачено адміністративну відповідальність (ч. 1 і 4 ст. 5.27 КоАП РФ).

3. Що робити, якщо критерії нарахування балів обмежують права працівників, несправедливі?

Стимулюючі встановлюються локальними нормативними актами установи – формально за погодженням керівництва та працівників. Якщо ви незадоволені саме критеріями їх нарахування або, наприклад, тим, що нормативні акти змінюються занадто часто, вам потрібно ініціювати процедуру колективного трудового спору (глава 61 ТК РФ описує цю процедуру) або знайти інші шляхи тиску на роботодавця, щоб він змінив нормативний акт вашу користь. Оскаржити в суді незаконність положень про оплату праці, преміювання, що стимулюють (назви можуть бути різні) можна лише в тому випадку, якщо вони погіршують становище працівника порівняно з правами: 1) закріпленими у Трудовому кодексі; 2) закріпленими у колективному договорі установи.

4. Що можна зробити, щоб стимулюючі виплачувались регулярно та в повному обсязі?

Ми пропонуємо боротися за те, щоб додаткові види робіт педагога оплачували не в балах (розмір яких ніким не гарантовано), а в грошовому еквіваленті або % від окладу співробітника. Якщо роботу виконано, вона має бути оплачена і за відомим заздалегідь тарифом.

Також ми радимо наполягати на включенні до нормативного акта терміну дії положення про стимулюючих, наприклад, 1 рік без права зміни без згоди представницького органу працівників. Ще краще, якщо це положення буде оформлене як додаток до колективного договору. Колдоговор міняти складно, діятиме він весь термін дії колдоговору. Третій варіант - вимагати виплату стимулюючих оформити у вигляді додаткових угод до трудового договору (тобто, для кожного співробітника окремо) і саме в цій угоді прописати умови виплати, розмір % від окладу та періодичність.

І найбільш рішучий: відмовитись у шкільному Положенні про зарплату від стимулюючих взагалі, залишивши їх як премії з фонду економії. Таким чином працівнику гарантується приблизно 95% стабільної оплати. Досвід московської школи "Інтелектуала" показує, що це можливо. Окрім спрощення процедури розрахунку зарплати, появи прозорості її нарахування припиняється конкуренція за бали і це позитивно впливає на відносини у колективі.

Всеросійський фестиваль педагогічного

творчості 2015-2016 навчальний рік

Номінація: Організація та управління навчальним процесом

Назва роботи:

Система стимулювання праці працівників

освітньої установи МБОУ «ЗОШ № 20»

Місце виконання: МБОУ ЗОШ 20 м. Ангарська

м. Ангарськ

Зміст

Вступ …………………………………………………………………………...................…3

Глава 1. Теоретичні аспекти стимулювання праці ………………………....5

1.1 Поняття та сутність стимулювання …………………………………...….…5

1.2 Система стимулювання праці, поняття, зміст …………………...….8

1.3 Види стимулювання …………………………………………………………14

1.3.1 Матеріально-грошове стимулювання ……………………………...15

1.3.2 Соціальне стимулювання ……………………………………………17

1.3.3 Моральне стимулювання ……………………………………. ………18

Висновок за Главою 1…………………………………………………………………...21

Глава 2. Стимулювання праці в освітній установі

МБОУ «ЗОШ № 20» м. Ангарська …………………………………………….…...22

2.1 Загальна характеристика організації МБОУ«ЗОШ № 20» …………….…...22

2.2 Система стимулювання праці у МБОУ «ЗОШ № 20»................................23

2.3 Фактори, що впливають на задоволеність працівників

МБОУ «ЗОШ № 20» системою оплати праці та стимулювання………............29

працівників освітньої установи МБОУ «ЗОШ № 20» …….………..30

Висновок за Главою 2…………………………………………………………………...32

Заключение………………………………………………………………………….33

Список литературы………………………………………………………………....35

Додаток…………………………………………………………………..37

Вступ

Одним із найскладніших моментів і в теорії, і в практиці менеджменту є правильний вибір методів управління персоналом підприємства. Шлях до ефективного управління людиною лежить через розуміння її мотивації. Тільки знаючи, які мотиви лежать основу діяльності, можна розробити ефективну систему форм і методів управління людиною. І тому необхідно знати, як виникають, чи викликаються ті чи інші мотиви, як і якими способами, можуть бути приведені у дію, як здійснюється мотивування людей.

За всієї широти методів, з допомогою яких можна мотивувати працівників, керівник установи має сам вибрати, як стимулювати кожного працівника до виконання головного завдання – підвищення якості труда. Якщо цей вибір зроблено вдало, то керівник отримує можливість координувати зусилля багатьох інших людей та спільно реалізовувати потенційні можливості групи людей колективу на благо процвітання установи та суспільства загалом.

Визнання значимості та важливості педагогічної діяльності, публічне схвалення її результатів виражаються у вигляді заохочення. У професійній діяльності заохочення – це з найважливіших елементів дисципліни праці, воно відіграє велику роль активізації діяльності педагога і є сукупність заходів позитивного на вчителя, сприяє розвитку моральних і матеріальних стимулів до праці.

Актуальність проблеми стимулювання працівників на даний момент є однією з головних, оскільки правильно розроблена система стимулювання допомагає не лише підвищити соціальну, ділову та творчу активність працівників, а й призвести до успішних результатів діяльності установи та підвищити показники роботи загалом.

Мета роботи – проаналізувати систему стимулювання працівників освітньої установи, на прикладі МБОУ «ЗОШ «№ 20» та розробити рекомендації щодо її вдосконалення.

Завдання роботи:

Розглянути теоретичні засади стимулювання праці працівників освітнього закладу, дати визначення стимулюванню;

Визначити поняття та зміст системи стимулювання;

Вивчити види стимулювання;

Проаналізувати систему стимулювання праці у МБОУ «ЗОШ «№ 20»;

Виявити фактори, що впливають на задоволеністьпрацівників МБОУ «ЗОШ №20» системою стимулювання;

Предмет дослідження – процес стимулювання праці педагогічних працівників.

Об'єкт дослідження – система стимулювання ефективності та якості праці працівників МБОУ «ЗОШ № 20».

Використовувані методи дослідження:

теоретичний аналіз літератури на тему;

описовий метод;

порівняльний метод;

аналіз;

анкетування, опитування;

наочний: аналітичні таблиці, схеми, графіки.

Гіпотеза – детально розроблена система стимулювання ефективності та якості праці дозволить мобілізувати трудові потенціали працівників МБОУ «ЗОШ №20».

Розділ 1. Теоретичні аспекти стимулювання праці

1. Поняття та сутність стимулювання

Стимулювання праці створює умови усвідомлення працівником, що може працювати продуктивніше, і виникнення бажання, що народжує, своєю чергою, потреба, працювати продуктивніше, тобто. Поява у працівника мотивів до більш ефективної праці та реалізації цього мотиву (мотивів) у процесі праці.

Дороніна І.В. у своїй роботі «Мотивація та стимулювання персоналу» , посилаючись на низку словників із психології, наводить ряд визначень стимулювання. Найбільш повні з них:

стимулювання - це спонукання, що викликають активність організму та визначають її спрямованість;

стимулювання - це сукупність причин психологічного характеру, що пояснюють поведінку людини, її початок, спрямованість та активність.

Таким чином, з терміном «стимулювання» пов'язані всі основні сторони активної життєдіяльності індивіда: завдяки певним спонуканням він організовує свою поведінку, виконує трудову та іншу діяльність, відчуває бажання, прагне їх здійснення і т.д.

Розглянемо поняття стимулювання праці та її сутність з урахуванням російської специфіки. Один із лідерів у вітчизняному мотиваційному менеджменті Уткін Е.А. визначає стимулювання праці як сукупність внутрішніх та зовнішніх рушійних сил, що спонукають людину до трудової діяльності, що задають межі, форми, ступінь інтенсивності діяльності, рівень витрат зусиль, старання, сумлінності, наполегливості та надають їй спрямованість, орієнтацію на досягнення певних цілей .

Аналогічне визначення стимулювання праці наведено автором великого економічного словника Азріліяном А.Н., згідно з яким стимулювання праці - це сукупність внутрішніх стимулів окремої людини або групи людей до діяльності, спрямованої на досягнення цілей організації .

Хромовських Н.Т. визначають стимулювання праці як прагнення працівника задовольнити потреби (тобто отримати певні блага) у вигляді трудової діяльності .

Формування стимулу праці відбувається у разі, якщо у розпорядженні суб'єкта управління є необхідний набір благ, відповідний соціально зумовленим потребам людини; для отримання благ потрібні особисті трудові зусилля працівника; Трудова діяльність дозволяє працівнику отримати ці блага з меншими матеріальними та моральними витратами, ніж будь-які інші види діяльності.

Найпростіша модель стимулювання праці через потреби представлена ​​малюнку 1.1.

Потреба (нестача чогось)

Сприятання, стимули

Поведінка

(дія)

Результат (мета)

Повне задоволення

Часткове задоволення

Відсутність задоволення

Малюнок 1.1. Спрощена модель стимулювання через потреби

Група провідних стимулів, визначальних поведінка працівника, дістала назву мотиваційного ядра (комплексу), має свою структуру, що відрізняється залежно від конкретної трудової ситуації. Сила стимулювання визначається ступенем актуальності тієї чи іншої потреби працівника. Чим насущніша потреба в тому чи іншому блазі, чим сильніше прагнення отримати його, тим активніше діятиме працівник.

Отже, важливим чинником особистості система її потреб, стимулів, інтересів, тобто. те, що визначає причини поведінки особистості, допомагає пояснити прийняті рішення. Потреба індивіда - це усвідомлення відсутності чогось, що викликає у людини спонукання до дії.

Відповідно, спонукання - це відчуття недоліку в чомусь, що має певну спрямованість. Воно є поведінковим виявом потреби та сконцентровано на досягненні мети. Мета у сенсі - щось, що усвідомлюється як задоволення потреби. Коли людина досягає такої мети, її потреба виявляється задоволеною, частково задоволеною чи незадоволеною. Ступінь задоволення, отримана під час досягнення поставленої мети, впливає поведінка людини у подібних обставин у майбутньому.

Для спонукання людей ефективної діяльності використовується система винагород. У сукупності з поняттям «стимул» термін «винагорода» має ширший сенс, ніж гроші чи задоволення, із якими найчастіше це слово асоціюється. Винагорода - це все, що людина вважає за цінну для себе. Але поняття цінності кожному за людини специфічно, отже, різна оцінка винагороди та її відносної цінності. Типи стимулювання представлені малюнку 1.2.

Стимулювання

Зовнішнє

Внутрішнє

Досягнення результату, значимість, самоповагу, спілкування з колегами

Винагорода

Малюнок 1.2. Типи стимулювання

Внутрішню винагороду дає сама робота. Це може бути почуття досягнення результату, змістовності та значущості виконуваної роботи, самоповаги. Дружба між членами одного трудового колективу та просто спілкування з колегами, що виникають у процесі роботи, також розглядаються як внутрішня винагорода. Найбільш простий спосіб забезпечення внутрішньої винагороди – створення відповідних умов роботи та точна постановка завдання.

Зовнішня винагорода - це такий тип заохочення, який найчастіше асоціюється з поняттям "винагорода". Воно виникає немає від самої роботи, а дається організацією. З мотиваційної погляду його можна визначити, як стимулювання праці. Стимулювання повинно мати орієнтацію на структуру ціннісних устремлінь та інтересів працівника, на повну реалізацію наявного трудового потенціалу.

Мотивація та стимулювання як методи управління працею помітні за спрямованістю: перше спрямоване зміну існуючого становища; другий - на його закріплення, але при цьому вони взаємно доповнюють один одного.

Функція стимулювання полягає в тому, що вона впливає на трудовий колектив у формі спонукальних мотивів до ефективної праці, суспільного впливу, колективних та індивідуальних заохочувальних заходів.

Зазначені форми впливу активізують роботу органів управління, підвищують ефективність системи управління підприємством, організацією. Сутність стимулювання полягає в тому, щоб співробітники виконували роботу відповідно до делегованих йому прав та обов'язків, узгоджуючи з прийнятими управлінськими рішеннями, спрямованими на зміну ситуації.

Таким чином:

1. Для створення ефективної системи стимулювання необхідно усвідомити рушійні мотиви.

2. Стимулювання праці – це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають людини до трудової діяльності, що задають межі, форми, ступінь інтенсивності діяльності, рівень витрати зусиль, старання, сумлінності, наполегливості і спрямованість, орієнтацію на досягнення певних цілей.

1.2. Система стимулювання праці, поняття, зміст

У різних джерелах під системою розуміють:

Такий об'єкт, властивості якого не зводяться без залишку до властивостей його елементів ;

Все, що складається з пов'язаних один з одним частин ;

Комплекс взаємодіючих компонентів ;

Безліч пов'язаних діючих елементів ;

Не просто сукупність одиниць, а сукупність відносин між цими одиницями ;

Набір об'єктів, що мають дані властивості, та набір зв'язків між об'єктами та їх властивостями ;

Комплекс вибірково-залучених компонентів, у яких взаємодія та взаємовідносини набуває характеру взаємодії компонентів, спрямованої на отримання фокусованого корисного результату .

Таким чином, можна виділити такі властивості системи:

Система є сукупністю елементів;

За певних умов ці елементи можна як системи;

Для системи властива наявність зв'язків (взаємозв'язків) між елементами, які закономірно визначають інтегративні властивості системи, що відрізняють систему від простого конгломерату, та виділяють її як цілісне утворення з навколишнього середовища.

Вивчення літератури з систем стимулювання праці дозволило виявити наявність трьох взаємозалежних компонентів (груп методів) стимулювання праці. Серед них адміністративні, економічні та соціальні елементи. Загальна структура методів та форм стимулювання праці наведена на малюнку 1.3.

Методи стимулювання праці

Організаційно-адміністративні

Економічні

Соціально-психологічні

Умови, цінність результатів, реалізація себе, визнання, подяка, осуд.

Матеріальні блага

Справи організації

Малюнок 1.3.М етоди та форми стимулювання праці

Організаційно-адміністративні методи передбачають, насамперед, залучення працівників до участі у справах організації, роботі колегіальних органів: наприклад, їм надається право голосу під час вирішення низки питань.

Важливу роль також відіграє стимулювання з перспективою набути нових знань і навичок. Вона робить працівників більш незалежними, самостійними, надає їм упевненості у завтрашньому дні. До цієї групи відноситься стимуляція збагаченням змісту праці. Вона полягає у наданні працівникам більш змістовної, важливої, цікавої, соціально значущої роботи, що відповідає їх особистісним інтересам та схильностям, з широкими перспективами посадового та професійного зростання, а також що дозволяє виявляти їх творчі здібності, здійснювати контроль над ресурсами та умовами власної праці.

Економічні методи стимулювання включають, насамперед, заходи, які передбачають отримання співробітниками чи позбавлення співробітників певних матеріальних благ. Це різні види премій, і різні види постійних виплат і надбавок, пільги. Також до цієї групи ставляться надання таких матеріальних благ, як туристичні путівки, оплата санаторно-курортного лікування тощо.

Соціально-психологічні методи стимулювання містять такі основні елементи:

Створення умов, за яких люди могли б відчувати професійну гордість за те, що краще за інших можуть впоратися з дорученою роботою, причетність до неї, особисту відповідальність за її результати, відчувати цінність результатів, конкретну їх важливість;

Присутність виклику, забезпечення можливостей кожному своєму робочому місці показати свої здібності, реалізувати себе у праці, довести, що може щось зробити;

Визнання, яке може бути особистим та публічним;

Постановка високих цілей, які надихають людей на ефективну працю;

Атмосфера взаємної поваги, довіри, заохочення розумного ризику та терпимості до помилок та невдач; уважне ставлення з боку керівництва та колег;

Просування посадою, що об'єднує всі розглянуті способи стимулювання, т.к. воно дає більш високу заробітну плату (економічний стимул), цікаву та змістовну роботу (організаційний стимул), а також відображає визнання заслуг та авторитету особистості шляхом переведення у вищу статусну групу(Соціальний стимул). У той самий час цей метод стимулювання є внутрішньо обмеженим: у створенні негаразд багато посад високого рангу, тим паче вільних; не всі люди здатні керуватиі не все до цього прагнуть; просування по службі потребує підвищених витрат на перепідготовку;

Похвала у завершення роботи великого обсягу, освоєння нових методів праціабо нової продукції, запровадження раціоналізаторської пропозиції;

Схвалення під час процесу, якщо робота виконується якісно;

Підтримка, коли працівник сумнівається, впевнений, неспроможна визначитися з вибором цілей, завдань, способів поведінки й дії;

Засудження, тобто. використання під час спілкування з людиною прийому звернення до совісті.

Велике значення організації повсякденного морально-психологічного стимулювання має бути відведено найбільш авторитетним членам колективу. Похвала, схвалення, підтримка можуть походити не тільки від керівника.

Зазначимо, кожен окремий елемент системи стимулювання праці особистості безумовно має взаємозв'язок коїться з іншими елементами. Просто наявність високої заробітної плати не здатна стимулювати персонал на роботу. Якби це було так, то керувати персоналом було б надзвичайно просто.

На рівні конкретних досліджень можна визначити людей, які керуються у своїй діяльності дуже обмеженим колом стимулів, наприклад, лише заробітною платою, а інші або не мають жодного значення, або їх вплив є надзвичайно низьким. Інші ж працівники при обґрунтуванні свого варіанта поведінки зіставляють широкий спектр стимулів - і зарплату, і інтерес до праці, і можливості підвищити свій кваліфікаційний рівень, і відносини з колегами, з керівником та ін. Різноманітність стимулів залежить від розвиненості особистості та дозволяє визначити діапазон впливів на працівників у процесі управління. Різноманітність стимулів, їх взаємозв'язків та способів прояву в окремих співробітників настільки значно, що створити систему стимулювання, яка враховує всі змінні цієї системи практично неможливо.

Одним із шляхів вирішення практичного завдання створення та вдосконалення системи стимулювання праці є розробка ієрархії стимулів колективу, окремих професійних груп та конкретних працівників.

З використанням цього підходу вся сукупність стимулів розподіляється гаразд їх значимості в людини, тобто. створюється ієрархія стимулів. У процесі управління ієрархія стимулів дозволяє розставити пріоритети у методах стимулювання, виробити концепцію та політику управління персоналом та інші аспекти управління.

Розробка ієрархії стимулів безпосередньо з такою категорією, як сила мотивів. Цей показник визначає відносну значущість кожного стимулу в ієрархії. Необхідність використання категорії сили мотивів обумовлена ​​тим, що величина розриву значущості між двома близько розташованими в ієрархії стимулами може бути різною.

Крім того, для ефективного використання системи стимулювання праці необхідно враховувати, що сила тих чи інших мотивів поступово змінюється, а, відповідно, схильна до змін і сама ієрархія стимулів. Звичайно, мотиви та їх зміна потребують значного проміжку часу, оскільки вони тісно пов'язані з ціннісно-нормативними механізмами. Зіставлення ієрархії стимулів (абсолютну значимість) і сили мотивів (відносну значущість) у поступовій динаміці на різних тимчасових проміжках, соціальній та різних ситуаціях дозволяє оцінити стійкість різних стимулів і визначити «якісні» мотиви, формують стимулююче ядро ​​особистості та колективу.

Визначивши структуру стимулів окремих співробітників та колективу загалом необхідно використовувати систему важелів, що активізують ті чи інші стимули залежно від конкретної ситуації.

1.3 Види стимулювання

Розглянемо існуючу класифікацію видів стимулювання (див. рис. 1.4). Найважливішим видом стимулювання є матеріальний, покликаний відігравати провідну роль підвищення трудовий активності працівників. Цей вид складається з матеріально-грошового та матеріально не грошового стимулювання, останнє містить частину соціальних стимулів.

Види стимулювання

Матеріальні

Духовні

Матеріально-грошові

Соціальні

Моральні

Малюнок 1.4. Класифікація видів стимулювання

Другим важливим є духовне стимулювання, яке містить у собі соціальні, моральні, естетичні, соціально-політичні та інформаційні стимули. У психологічному підході моральне стимулювання є найрозвиненішою і широко застосовується підсистемою духовного стимулювання праці.

Відповідно до одного з розширеного трактування моральні стимули ототожнюються з усією сукупністю етичних та моральних мотивів поведінки людини. Однак до галузі морального стимулювання належить лише частина етичних категорій, а саме ті, які відображають оцінку людини та її поведінки оточуючими та нею самою.

1.3.1 Матеріально-грошове стимулювання

Тарифна система служить основним засобом обліку якості праці та відображення їх у заробітній платі. Вона є сукупність нормативів, з яких виробляється диференціація і регулювання зарплати різних груп працівників залежно від складності, умов праці з метою забезпечення необхідної єдності міри праці та її оплати.

Матеріально-грошове стимулювання – це заохочення працівників грошовими виплатами за результатами праці.

Застосування матеріально-грошових стимулів дає змогу регулювати поведінку об'єктів управління на основі використання різних грошових виплат та санкцій.

Основною частиною доходу працівника є заробітна плата, яка за своєю структурою є неоднорідною. Вона складається з двох частин: постійної та змінної. Іноді цим частинам надають статус потужного стимулу. Проте, за оцінками психологів, ефект збільшення заробітку позитивно діє протягом трьох місяців. Потім людина починає працювати у тому, звичному йому розслабленому режимі. Доплатам властиві риси заохочувальних форм матеріального стимулювання, доплата є формою винагороди за додаткові результати праці, ефект отриманий конкретному ділянці. Доплати отримують лише ті, хто бере участь у досягненні додаткових результатів праці, додаткового економічного ефекту. Доплати на відміну тарифу є обов'язковим і постійним елементом зарплати. Збільшення обсягу доплат залежить головним чином зростання індивідуальної ефективності праці конкретного працівника та її внеску в колективні результати. При зниженні показників роботи доплати можуть бути не лише зменшені у розмірі, а й повністю скасовані. Доплати розглядаються як самостійний елемент заробітної плати і займає проміжне положення між тарифною ставкою та преміальними виплатами.

Надбавка до заробітної плати – грошові виплати понад зарплату, які стимулюють працівника до підвищення кваліфікації, професійної майстерності та тривалого виконання суміщення трудових обов'язків.

Компенсації – грошові виплати, встановлені з метою відшкодування працівникам витрат, пов'язаних із виконанням ними трудових чи інших передбачених федеральним законом обов'язків.

Найважливішим напрямом матеріально фінансового стимулювання є преміювання. Премія стимулює особливі підвищені результати праці та її джерелом є фонд матеріального заохочення. Вона представляє одну з найважливіших складових частин заробітної плати.

Мета преміювання – поліпшення, передусім, кінцевих результатів діяльності, виражених у певних показниках. Премія у своїй частині має нестійкий характер. Її величина може бути більшою або меншою, вона може взагалі не нараховуватись. Ця риса дуже важлива, і якщо вона її втрачає, то премія втрачає свій зміст. По суті вона перетворюється на просту доплату до заробітної плати, і роль її в цьому випадку зводиться до усунення недоліків у тарифній системі.

Керівник повинен враховувати деякі психологічні тенденції, що виявляються при стимулюванні:

по-перше, ймовірність ефективної поведінки працівника тим вища, що стоїть цінність і регулярність винагороди, одержуваного внаслідок такої поведінки;

по-друге, ймовірність ефективної поведінки працівника при пізній винагороді нижче, ніж при його негайному;

по-третє, коли ефективна трудова поведінка заслужено не винагороджується, ймовірність ефективної поведінки працівника поступово слабшає, втрачає риси ефективності. Центральне місце у заохочувальній системі займає розмір премії. Він визначає зв'язок результатів праці із збільшенням розміру заохочення. Ефективність застосовуваної системи преміювання працівник бачить у величині грошової суми, отриманої як премії.

1.3.2 Соціальне стимулювання

Другим важливим видом стимулювання є соціальний, представляється як матеріально-негрошове. Головною спрямованістю виступають відносини для людей, виражені вдячності керівництва заслуг працівника.

Це заохочення матеріально-негрошовими стимулами та соціальними відносинами у колективі.

Матеріально-негрошові блага можуть бути використані як стимули тому, що отримання будь-якого з них можна пов'язати з результатами трудової діяльності та соціальної активності працівників. Вони мають властивість виділяти заохочуваного працівника з середовища. Воно привертає увагу всіх і є предметом оцінок та обговорення працівників.

При цьому загальна тенденція така, що чим рідше предмет (матеріальний предмет, послуга, перевага, пільга), що виконує функцію стимулу, поширений у середовищі, тим вище за інших рівних умов його престижна складова.

Ефективне використання величезного спонукального потенціалу матеріально-негрошових благ буквально немислимо без індивідуального підходу.

Використання низки материально-не грошових благ як стимулів праці вимагає серйозного морального обгрунтування й надалі – великий роботи з перебудові свідомості. В інтересах менеджменту створити таку обстановку, за якої людині у всіх сенсах вигідно працювати добре і невигідно працювати погано. Такий порядок задоволення потреб, цілком відповідний принципу розподілу праці, видається більш справедливим, ніж порядок простої черговості.

1.3.3 Моральне стимулювання

Моральне стимулювання є найрозвиненішою і широко застосовується підсистемою духовного стимулювання праці та ґрунтується на специфічних духовних цінностях людини.

Моральні стимули – це такі стимули, дія які ґрунтуються на потребі людини у суспільному визнанні.

Сутністю морального стимулювання є передача інформації про заслуги людини, результати її діяльності в соціальному середовищі. Воно має інформаційну природу, будучи інформаційним процесом, у якому джерелом інформації про досягнення працівників виступає суб'єкт управління; приймачем – об'єкт стимулювання, працівник і колектив, каналом зв'язку – засоби передачі. Тому чим точніше передається така інформація, тим краще система виконує свою функцію.

Моральні стимули є такі засоби залучення людей до праці, які засновані на відношенні до праці як вищої цінності, на визнання трудових заслуг як головних. Вони не зводяться лише до заохочення і нагороди, застосування їх передбачає створення такої атмосфери, такої громадської думки, морально-психологічного клімату, за яких у трудовому колективі добре знають, хто і як працює, і кожному віддається за заслуги. Такий підхід вимагає забезпечення впевненості в тому, що сумлінна праця та зразкова поведінка завжди отримує визнання та позитивну оцінку, принесуть повагу та подяку.

Розроблене на підприємстві моральне стимулювання працівників має відповідати таким вимогам:

Передбачати заохочення за конкретні показники, на які працівники безпосередньо впливають і яке найбільш повно характеризує участь кожного працівника у вирішенні завдань, що стоять перед ним;

Встановлювати заходи заохочення за успіхи у праці так, щоб за більш високі досягнення застосовувати більш значні заходи заохочення;

Забезпечувати впевненість у тому, що за умови виконання прийнятих підвищених зобов'язань, учасники будуть заохочені відповідно до досягнутих результатів;

Посилити зацікавленість кожного працівника у постійному покращенні його виробничих показників;

бути простим, дохідливим і зрозумілим для працівників;

Враховувати зростаючу суспільно-політичну активність та професійно-технічну майстерність, стійкість високих результатів у праці;

Недопущення знецінення моральних стимулів.

Для ефективного застосування моральних стимулів необхідно:

Наявність положення про статуси морального заохочення та знання їх працівниками;

Ширше використовувати різноманітні форми морального заохочення на користь розвитку творчої ініціативи та активності;

Моральне заохочення підкріплювати заходами матеріального стимулювання, забезпечити правильну взаємодію матеріальних та моральних стимулів, безперервно їх удосконалювати відповідно до нових завдань, зміни у змісті, організації та умовах праці;

Про кожне моральне заохочення працівника широко інформувати трудовий колектив;

Вручати нагороди та оголошувати подяки в урочистій обстановці;

Заохочувати працівників своєчасно – одразу після досягнення певних успіхів у праці;

Розвивати нові форми заохочення та встановлювати сувору моральну відповідальність кожного працівника за доручену справу;

Аналізувати дієвість стимулювання;

Дотримуватися встановленого порядку внесення записів про заохочення до трудових книжок працівників.

Однією з основних умов високої ефективності морального стимулювання є забезпечення соціальної справедливості, тобто точного обліку та об'єктивної оцінки трудового внеску кожного працівника. Переконаність в обґрунтованості, справедливості визнання трудових заслуг працівника, правильності його заохочення піднімає моральний авторитет праці, підносить особистість, формує активну життєву позицію.

p align="justify"> Особливе значення має принцип гласності морального заохочення, тобто широкої поінформованості всього колективу. Всебічна інформація про результати, досягнуті працівниками та урочиста ситуація при врученні нагород.

При організації морального стимулювання важливо забезпечити поєднання заходів заохочення з посиленням відповідальності за результати праці, що спричинить зростання відповідальності в колективі.

Ефективним методом зміцнення дисципліни праці є заохочення за сумлінну працю. Кількість застосованих заохочень ще забезпечує високого авторитету і дієвості. Тому необхідно звертати увагу на якісний вибір кандидатів на заохочення. Заохочуватися повинні у суворій відповідності до положення про стимули, найкращі люди колективу. Моральні стимули дієві в тій мірі, як їх розподіл оцінюється працівниками як справедливе. Справедливість залежить від цього, з якою достовірністю вони відбивають рівень результатів роботи.

Численні соціологічні дослідження показали, що мотиви трудової діяльності, впливу моральних стимулів на працівників багато в чому залежить від віку, статі, кваліфікації, освіти, стажу роботи на підприємстві, рівня свідомості. Необхідно враховувати це здійснюючи розробку умов заохочення.

Висновки за Главою 1: Для створення ефективної системи стимулювання необхідно усвідомити рушійні мотиви.

Побудова ефективної системи стимулювання праці працівників освітньої установи передбачає необхідність обліку та заохочення даних якостей, що є серед педагогічних працівників.

Головним стимулюючим фактором слід вважати заробітну плату. Цей висновок побічно підтверджується ТК РФ, у якому окрема стаття присвячена оплаті з праці.

Відповідно до цієї статті заробітна плата кожного працівника залежить від його кваліфікації, складності виконуваної роботи, кількості та якості витраченої праці та максимальним розміром не обмежується. Тобто кількість і якість виконуваної праці має відображатися, перш за все, у розмірі заробітної плати працівника, хоча при цьому не варто забувати і про інші механізми стимулювання праці працівників.

Стимулювання праці – це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають людини до трудової діяльності, що задають межі, форми, ступінь інтенсивності діяльності, рівень витрати зусиль, старання, сумлінності, наполегливості і спрямованість, орієнтацію на досягнення певних цілей.

Система стимулювання працівників освітнього закладу має включати комплекс заходів як матеріального, і нематеріального стимулювання, які передбачають ясну і чітку пов'язаність діяльності працівника з легально закріпленими результатами діяльності установи загалом. Види різних заохочень працівників за працю визначаються колективним договором або правилами внутрішнього трудового розпорядку, а також статутами та положеннями про дисципліну.

Розділ II. Стимулювання праці в освітньому

установі МБОУ «ЗОШ № 20»

2.1 Загальна характеристика організації МБОУ «ЗОШ № 20»

МБОУ «Середня загальноосвітня школа №20» міста Ангарська. Засновником Школи є Ангарська муніципальна освіта.

Поштова та юридична адреса: 665808, Іркутська область, м. Ангарськ, 95 квартал, будинок 20

Школа розташована у географічному центрі міста Ангарська, у 95 кварталі.

Школа внесена до Єдиного державного реєстру юридичних осіб у вигляді Муніципального загальноосвітнього закладу «Середня загальноосвітня школа № 20», зареєстрована Інспекцією ФНП Росії по м. Ангарську Іркутської області від 30.09.2010 р. за державним реєстраційним № 2103801066191.

Школа у своїй діяльності керується Конституцією Російської Федерації, Законом Російської Федерації "Про освіту" та іншими законодавчими та нормативними актами, що приймаються відповідно до них, Типовим Положенням про загальноосвітню установу, договором із Засновником та Статутом.

У 2015-2016 навчальному році в Муніципальному бюджетному загальноосвітньому закладі «Середня загальноосвітня школа №20» у 26 класах – комплектах навчається 651 учнів. У школі реалізуються програми початкової загальної освіти, які успішно освоюють 316 учнів (терміни освоєння-4 роки), за програмами основної загальної освіти навчаються 288 учнів (терміни освоєння-5 років), 47 учнів 10-11 класу готуються до отримання атестату повну) загальну освіту (терміни освоєння-2 роки). У початковій школі реалізуються різні освітні системи та навчально-методичні комплекси: "Школа 2100", "Школа Росії", "Планета знань".

У 5-9 класах здійснюється спадкоємність у реалізації освітніх програм, способи та методи навчання.

У старшій школі, в 11 класі, реалізується навчальний план профільної (медичної) спрямованості.

У МБОУ «ЗОШ №20» представлені також програми додаткової освіти художньо-естетичної, фізкультурно-спортивної, науково-технічної, спортивно-технічної спрямованості.

МБОУ «ЗОШ №20» має статус опорної школи з реалізації мережного муніципального проекту з профілактики дитячого дорожньо-транспортного травматизму.

У МБОУ «ЗОШ №20» здійснюється навчання двох іноземних мов: англійська та німецька.

Ієрархічна система МБОУ «ЗОШ № 20»:

Директор;

Заступники директора з навчально-виховної роботи – 4 особи;

Заступник з господарської частини;

Вчителі – 35 осіб;

Інші працівники: логопед, педагог – психолог, педагог – організатор, соціальний педагог, програміст;

Технічний персонал – 13 осіб.

2 .2. Система стимулювання праці у МБОУ «ЗОШ № 20»

Важливою частиною управління кадровими ресурсами (управління персоналом) є управління стимуляцією трудової діяльності в нашому освітньому закладі. У цьому сенсі навчальний заклад не відрізняється від будь-якої іншої організації. Під стимуляцією праці розуміється, зазвичай, «процес спонукання працівників до діяльності задля досягнення цілей організації».

Нині немає універсальної теорії стимулів. Всі працівники мають різні властивості стимулювання, внаслідок чого керівникам не завжди вдається мотивувати співробітників. Однак у силах будь-якого керівника створити середовище та знайти можливості, які допоможуть досягти працівникам високого рівня мотивування.

Таким чином, всі фактори стимулювання можна звести до кількох:

Визнання та схвалення;

Особистий розвиток;

Безпечні та комфортні умови для роботи;

значимість діяльності;

Справедливість щодо оцінки результатів у роботі;

Заробітна плата, що включає стимулюючі виплати;

Соціальний пакет (наприклад, медичний огляд, організація відпочинку для дітей, інші види соціальної підтримки тощо).

Трудовий кодекс РФ передбачає можливість використання як матеріальних, і нематеріальних чинників стимулювання в освітньому установі. Так, згідно зі статтею 191 ТК РФ роботодавець заохочує працівників, які сумлінно виконують трудові обов'язки (оголошує подяку, видає премію, нагороджує цінним подарунком, почесною грамотою, представляє до звання кращого за професією, застосовує інші види заохочень).

У зв'язку з неможливістю забезпечити рівномірну оплату праці в нашій організації, широкого поширення набула гнучка система пільг для працівників (навчання за рахунок організації, надання творчої свободи при виконанні завдань, щорічний медичний огляд, щорічна оплачувана відпустка, додаткові дні відпочинку, грамоти, листи подяки, стимулюючі бали).

Головним стимулюючим фактором у МБОУ «ЗОШ №20» слід вважати заробітну плату. Відповідно до статті ТК РФ, заробітна плата кожного працівника залежить від його кваліфікації, складності виконуваної роботи, кількості та якості витраченої праці та максимальним розміром не обмежується. Тобто кількість і якість виконуваної праці має відображатися, перш за все, у розмірі заробітної плати працівника, хоча при цьому не варто забувати і про інші механізми стимулювання праці працівників.

Система стимулювання працівників досліджуваного освітнього закладу включає комплекс заходів як матеріального, і нематеріального стимулювання, які передбачають ясну і чітку пов'язаність діяльності працівника з легально закріпленими результатами діяльності установи загалом(Див. Додаток 4).

У МБОУ «ЗОШ №20» є документи, у яких розписані різні види заохочень працівників за працю, і вони визначаються колективним договором, правилами внутрішнього трудового розпорядку, а також положенням про оплату праці працівників школи (див. додатки 1, 2, 3).

Ефективність будь-якої і зокрема нашої системи стимулювання залежить від можливостей, що надаються з мінімізації конфліктних ситуацій при одночасному підвищенні якості праці за рахунок заохочення працівників, що найбільш відзначилися. Дані повноваження визначаються ступенем участі трудового колективу, як і інших учасників освітнього процесу у процедурі прийняття встановлюваної системи стимулювання.

Перелік можливих стимулів трудової діяльності, що застосовуються в освітній установі МБОУ «ЗОШ № 20», виступає предметом та результатом договору між працівниками освітньої установи та представниками адміністрації, а також представниками органів управління освітою.Також залишається питання відкритим у тому, які системи оплати праці працівників освіти дозволять підняти престиж професії, соціальний статус педагога, забезпечити гідне матеріальне становище працівників освіти.

Основою системи оплати праці працівників освіти, у тому числі і МБОУ «ЗОШ № 20», є тарифна сітка у якій відображається стаж вчителя, його навантаження за паралелями, кількість годин навчання учнів на дому, районний та північний коефіцієнти. Надбавки у досліджуваному освітньому закладі регулюються положенням про оплату праці працівників школи та встановлюються за високу результативність роботи, успішне виконання найскладніших робіт, високу якість роботи, напруженість, інтенсивність праці, тобто за якісні показники роботи. Доплати в освітній установі встановлюються за перевірку письмових робіт, завідування навчальними кабінетами та іншу додаткову роботу, яка безпосередньо не входить до кола посадових обов'язків працівника..

Одним із недоліків цієї системи оплати праці є економічне ігнорування позаурочної, виховної роботи вчителя. Оскільки до фактичної тарифікації вчителів входять виключно прямі навчальні години, вся позаурочна, позакласна, виховна робота, робота з батьками (за винятком доплати за класне керівництво) та інше до тарифікації не входять, хоча за законом та педагогічною теорією виховання пріоритетніше за навчання.

У МБОУ «ЗОШ № 20» досить багато уваги приділяється стимулюванню персоналу. В освітній установі є колективний договір, в якому адміністрація зобов'язується:

Забезпечити стабільну зайнятість працівників МБОУ «ЗОШ № 20» відповідно до їхньої професії, кваліфікації та трудового договору;

Створити безпечні умови праці;

Виконувати заходи з охорони праці та техніки безпеки, колективного та індивідуального захисту, що запобігають виробничому травматизму та виникнення професійних хвороб;

Забезпечити організацію належного санітарно-побутового та лікувально-профілактичного обслуговування працівників.

У колективному договорі закріплено кілька десятків видів соціальних пільг та допомоги для працівників МБОУ «ЗОШ № 20», що є важливим фактором стимулювання працівників освітньої установи, що сприяє соціальній привабливості (див. додаток 1).

Окрім колективного договору у МБОУ «ЗОШ № 20» з метою мотивації працівників для досягнення вищих результатів у своїй роботі розробленостановищепро оплату праці, у якому прописано порядок встановлення стимулюючих виплат працівникам муніципального бюджетного загальноосвітнього закладу «Середня загальноосвітня школа № 20» (див. додаток 3).

Окрім цінових методів стимулювання у МБОУ «ЗОШ № 20» приділяється особлива увага соціально-психологічним методам. У закладі проводяться заходи, створені задля формування корпоративного духу.

Особлива увага приділяється підвищенню кваліфікації працівників.

Продовжуючи аналіз системи стимулювання праці в МБОУ «ЗОШ № 20» було проведено оцінку задоволеності працівників існуючою системою стимулювання. За п'ятибальною шкалою було оцінено 9 ключових параметрів, що вказують на рівень задоволеності. Оцінки були диференційовані за групами: «керівники» та «фахівці та робітники». Підсумкові результати опитування представлені у таблиці 1.

Таблиця 1. Оцінка елементів стимулювання праці МБОУ «ЗОШ № 20»

Елемент стимулювання

Середнє значення оцінки

за п'ятибальною шкалою

Керівники

Спец-ти та робітники

1. Вирішення соціальних проблем: забезпечення всіх форм соціальних пільг (лікарняна, відпустка, пенсія тощо) незалежно від посади; забезпечення належного рівня безпеки праці, охорони здоров'я, надання допомоги тощо)

5,0

5,0

2. Зміст праці (інтенсивність дня, результативність, відповідність обов'язків посади, задоволення)

3,0

3,0

3. Об'єктивність оцінки праці вашим керівником, порозуміння з ним

5,0

4,5

4. Заробітна плата, матеріальні заохочення

3,0

2,5

5. Перспективи зростання (планування, просування по службі, підвищення кваліфікації, навчання)

3,5

3,0

6. Відносини в колективі (у вашій команді, в організації загалом)

4,5

4,5

7. Умови праці (організація робочого місця)

4,5

4,0

8. Стиль та методи роботи керівництва (культура, розуміння цілей організації, відношення з колективом)

4,5

4,5

9. Інформованість працівників (про справи підприємства, про співробітників, про свої перспективи)

4,5

4,0

За даними проведеного аналізу більшість елементів системи стимулювання оцінюється співробітниками і керівниками лише на рівні вище середнього. Однак у цій системі є низка слабких місць, які вимагають прийняття рішень:

Перспективи зростання низько оцінені як співробітниками керівництва, і рядовими працівниками;

Оцінка змісту праці фахівцями та робітниками низька;

Оцінка рівня заробітної плати фахівцями та робітниками низька.

Це свідчить про наявність резервів підвищення стимулювання працівників МБОУ «ЗОШ № 20».

Наступним елементом проведеного в МБОУ «ЗОШ № 20» дослідження було опитування щодо визначення найбільш дієвих методів підвищення стимулювання з погляду працівників школи, працівники школи відповідалипитанням: «Які методи підвищення мотивації є найбільш дієвими».Результати опитування подано на діаграмі.

Діаграма. Результати опитування працівників МБОУ «ЗОШ №20»

У разі сума оцінок перевищує 100%, т.к. працівникам було запропоновано обрати кілька варіантів. Зазначимо, що лідирує підвищення заробітної плати (79% співробітників). На другому місці – залежність зарплати від результатів праці (70%), а також заходи щодо згуртування колективу, потім йде покращення умов праці.

Загалом важливо відзначити, що методи стимулювання, які практикуються в МБОУ «ЗОШ № 20», збігаються з їхньою оцінкою працівниками школи як найбільш дієві.

2.3. Чинники, що впливають на задоволеність працівників МБОУ «ЗОШ № 20» системою оплати праці та стимулювання

Проаналізувавши ситуацію в галузі мотивації персоналу в МБОУ «ЗОШ №20» можна вказати на низку факторів, що впливають на задоволеність працівника системами оплати праці та стимулювання. Це:

Задоволення працівника винагородою за свою працю частково залежить від того, наскільки його очікування збігаються з тим, що він справді отримує. Почуття задоволення або незадоволення виникає в процесі порівняння своєї роботи, кваліфікації, освіти і прикладених трудових зусиль із зовнішніми та внутрішніми факторами, що стимулюють працю, тобто віддачею від праці;

Задоволення працівника оплатою праці також з тим, як аналогічну працю оплачують інших організаціях, тобто. працівник зіставляє співвідношення вклад/віддача собі з аналогічним співвідношенням інших працівників. Тут слід зазначити, що різні люди по-різному оцінюють свій внесок у виробничу діяльність. Існує тенденція переоцінки свого внеску в роботу в тих сферах, де працівник почувається найбільш впевнено; ця ж тенденція характерна для тих випадків, коли якась робота виконана особливо успішно. Для працівників звичайною справою є оцінювати свій трудовий внесок значно вищим, ніж внесок їхніх начальників. Для начальників характерна переоцінка свого вкладу стосовно підлеглих. Проблему посилює відсутність уміння спілкуватися: дружні відносини з підлеглими, невміння дати щиру оцінку діяльності підлеглого призводить до того, що працівник починає переоцінювати свій внесок у справу, що своєю чергою породжує незадоволення оплатою своєї праці;

Часто працівники неправильно сприймають оцінку трудового внеску своїх колег, що є джерелом незадоволення. Крім того, існує тенденція переоцінки розмірів оплати праці своїх колег, що не дозволяє зважити її відповідність їхній трудовій участі. Невдоволення оплатою праці та неприязне ставлення до колег часто виникають через відсутність точної інформації про оклади або заробітну плату інших співробітників;

Зрештою задоволення працівника залежить від комплексу заохочувальних заходів. Очевидно, що моральне та матеріальне стимулювання однаково важливі, і не можуть бути заміщені одне одним. Працівники, які одержують зарплату за однакову працю, можуть висловлювати невдоволення відсутністю морального стимулювання; а працівники, які отримують зарплату за цікаву роботу, можуть бути незадоволені саме відсутністю матеріального стимулювання їхньої праці.

2.4 Рекомендації щодо вдосконалення системи

стимулювання працівників освітньої установи

МБОУ «ЗОШ № 20»

Для ефективного стимулювання працівниківМБОУ «ЗОШ № 20»

необхідно дотриматися наступних умов:

3. Працівник має бути впевненим, що певний рівень особистого трудового вкладу призведе до підвищення ефективності роботи ОУ загалом.

Реалізація вищезазначених заходів, облік виявлених факторів на задоволеність працівника системами оплати праці та стимулювання та умов для ефективного стимулювання дозволять, на наш погляд, підвищити систему мотивації та стимулювання персоналу, а, отже, якість освіти.

У МБОУ «ЗОШ №20» проведено додаткове анкетування щодо виявлення пріоритетного виду стимулювання, в опитуванні брали участь 53 працівники школи (див. таблицю 2, діаграму 1).

Таблиця 2. Пріоритетні види стимулювання у МБОУ «ЗОШ №20»

Вид стимулювання

Кількість педагогів

(Людина - %)

Примітка

Матеріально-грошове

41 – 77%

технічний персонал, молоді спеціалісти, інші працівники, вчителі

Соціальне

4 – 8%

вчителі – пенсіонери

Моральне

8 – 15%

вчителі – стажисти, вчителі – пенсіонери

З відпрацьованих даних видно, що працівники МБОУ «ЗОШ №20» на 77% віддають перевагу матеріально-грошовому стимулюванню за свою працю. Вісім відсотків перше місце ставлять соціальне стимулювання і лише 4 % мають схильність до соціального стимулювання.

Висновок за розділом 2: Система стимулювання працівників освітньої установиМБОУ «ЗОШ № 20»повинна включати та включає комплекс заходів як матеріального, так і нематеріального стимулювання, що передбачають ясну та чітку пов'язаність діяльності працівника з результатами діяльності установи в цілому та враховувати індивідуальність кожного працівника школи.

Висновок

На закінчення роботи відзначимо, що мету роботи досягнуто, хочеться виділити найістотніші моменти.

У школі система стимулювання праці викладачів має зрештою сприяти підвищенню якості освітніх послуг, удосконаленню оплати праці, поліпшенню методів управління. В умовах обмеженого фінансування саме такий підхід є єдиним можливим способом вирішення перерахованих проблем. Значних зусиль або матеріальних вкладень ця робота не вимагатиме, а результат може забезпечити високий і досить короткий термін.

Система стимулювання працівників повинна включати додаткові до зарплати форми винагороди.

Мета цих винагород полягає в наступному:

мотивація співробітників та підвищення їх відповідальності;

задоволення актуальних чи відчутних потреб співробітників, включаючи потреби, що стосуються безпеки, фінансової допомоги та забезпечення доходів на додаток до оплати;

демонстрація того, як установа дбає про задоволення потреб своїх працівників.

Для ефективного стимулювання працівника необхідно дотриматися таких умов:

1. Працівник має бути впевненим, що ефективна праця буде відповідно оцінена.

2. Працівник повинен вважати одержуваний вид заохочення найбільш важливим для себе. Деякі працівники зацікавлені у просуванні по службі, оскільки вони хочуть влади; інші ж зацікавлені у підвищеній пенсії, оскільки досягли похилого віку і хочуть відпочити, не переймаючись грошима.

3. Працівник має бути впевненим, що певний рівень особистого трудового внеску призведе до підвищення ефективності роботи освітньої організації загалом.

Контроль є невід'ємним елементом стимулювання. У багатьох випадках лише контроль забезпечує заробленість заробітної плати. Зрештою, стимулює не сама оплата праці, а ймовірність її отримання чи неотримання. А це й визначається контролем. Необхідність контролю – це брак матеріального стимулювання проти соціальними і моральними стимулами до праці. Якщо працівник захоплений своєю роботою, ставиться до неї творчо, йому потрібен мінімальний контроль. Контроль обов'язковий рамках матеріального стимулювання праці, він сприяє стимулюванню ефективності праці, формує і виховує правильне ставлення до праці.

Однією з недоліків цієї системи стимулювання є ігнорування позаурочної, виховної роботи вчителя, т.к. у фактичну тарифікацію вчителя входить виключно лише навчальний годинник, а вся позаурочна, позакласна, виховна робота, робота з батьками (за винятком доплати за класне керівництво) та інше до тарифікації не входять.

Гіпотеза доведено, тобто. якщо грамотно вибудовано систему стимулювання праці працівників МБОУ «ЗОШ № 20», вона дає позитивний результат. Результати дослідження показали, що у МБОУ «ЗОШ № 20» створено досить розвинену систему стимулювання праці (див. додаток 4).

Список використаної литературы

Трудовий Кодекс Російської Федерації. - М.: Омего, 2010. - 188 с.

Азріліян О.М., Азріліян О.М., Калашнікова О.В. та ін. Великий економічний словник: 24. 8 тис. термінів, М: Інститут нової економіки, 2015, с.451

Армстронг М. Практичний посібник з побудови оптимальної системи оплати праці та винагороди персоналу: пров. з англ. / Т. Стівенс. - Дніпропетровськ: Баланс Бізнес Букс, 2011. - 489 с.

Берталанфі Л. Спільна теорія системи: Критичний огляд. - У кн. Дослідження із загальної теорії систем. М: Прогрес, 2011, с.33

Дороніна І.В. Мотивація та стимулювання персоналу: Навч. посіб. - Новосибірськ: СибАГС, 2012, с.52

Єгоршин А.П. Управління персоналом/А.П.Єгоршин. - Нижній Новгород: НІМБ, 2014, с.48

Захаров Н.Л. «Загадка російської душі», або особливості мотивації праці російського персоналу // Управління персоналом, № 22. – 2015

Іванов Ю.В. Ділова соціоніка // Додаток до журналу Управління персоналом №9. - 2013

Іванов Ю.В. Соціоніка та мотивація праці / Управління персоналом, - 2013, № 6, с.96

Іванов Ю.В. Соціонічна типологія керівників// Управління персоналом, №10. - 2013

Іванова С.В. Мотивація на 100% А де ж у нього кнопка? - М: Альпіна Бізнес Букс, 2015, с.288

Карданська Н.Л. Прийняття управлінського рішення: Навч. для вузів. - М.: ЮНІТІ, 2015, с. 14

Колективний договір МБОУ «ЗОШ №20»

Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства/Є.В. Маслов. - М: ІНФРА-М, 2010. -230с.

Месарович М., Маго Д, Тахар І. Теорія ієрархічних багаторівневих систем. Пров. з англ. М: Світ, 2014, с.63

Папкін А. І. Основи практичного менеджменту: Навч. посібник для вузів. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2012, с.98

Становищепро оплату праці працівників МБОУ «ЗОШ № 20»

Правила внутрішнього трудового розпорядку МБОУ «ЗОШ №20»

Практична психологія для менеджерів/За ред. М. К. Тутушконої. - М.: Інформаційно-видавничий дім «Філін», 2012, с. 59.

Уткін Е., Бутова Т. Мотиваційний менеджмент. М: Теїс, 2014, с.56

Статутмуніципального загальноосвітнього закладуМБОУ «ЗОШ № 20»

Хромовських Н.Т. Мотивація праці та міжособистісних відносин: Монографія. Владивосток: ДВГАЕУ, 2013, с.78

Цвєтаєв В.М. Кадровий менеджер/В.М.Цвєтаєв. - М: Проспект,2014. -285С.